Eens was Microsoft de onbetwiste kampioen in softwareland. Het waren de dagen dat Bill Gates de mond vol had van . In twintig jaar tijd gleed het bedrijf langzaam af. De concurrentie kwam met een iPod, Microsoft imiteerde met een Zune; de concurrentie kwam met Google Search, Microsoft kwam met Bing; de concurrentie komt met een Watch, Microsoft komt met een

Hoe kon Microsoft zo achterblijven? In beschreef Kurt Eichenwald hoe Microsoft een giftige bedrijfscultuur creëerde waarin innovatie werd geremd. Microsoft hanteerde een systeem waarin managers de mensen onder hen naar prestaties rangschikten. Ongeacht of iedereen goed had gepresteerd of niet, altijd moest er iemand op nummer één komen en altijd eindigde iemand als laatste. De koploper kreeg een bonus, de ander riskeerde ontslag.

Een hevige interne competitie was het gevolg. ‘Elke Microsoftwerknemer die ik interviewde noemde het rangschikkingssysteem als het meest destructieve proces binnen Microsoft,’ aldus Eichenwald.

‘Het zorgt ervoor dat iedereen er alles aan deed niet in de lagere regionen te belanden,’ vertelde een Microsoftprogrammeur aan Eichenwald. ‘Mensen verantwoordelijk voor een bepaald product probeerden openlijk andermans werk te saboteren. Eén van de waardevolste lessen die ik bij Microsoft leerde, was dat je de indruk van collegialiteit moest wekken, terwijl je net genoeg informatie achterhield om boven je collega in de rankings te blijven.’

Niet de som der delen

Iets vergelijkbaars zien we bij energiereus Enron. Diens CEO, Jeffrey Skilling, inmiddels bewoner van de federale gevangenis in Montgomery, baseerde zijn bedrijfsculturele revolutie naar eigen zeggen op het boek The Selfish Gene van evolutionair bioloog Richard Dawkins. Breng je personeel met elkaar in competitie en gelijk de natuurlijke selectie komen de besten bovendrijven. Onderlinge competitie is misschien niet sfeerverhogend, maar leuk is geen criterium.

Onderlinge competitie is misschien niet sfeerverhogend, maar leuk is geen criterium

Toch blijkt keer op keer uit sociaal-psychologisch onderzoek dat competitie als prestatiebevorderend instrument niet werkt. In waarin 750 studies tussen 1899 en 2009 onder de loep worden genomen, concludeert sociaal-psycholoog David Johnson dat samenwerking vaak veel effectiever is dan competitie. Niet alleen is het leuker – het geeft mensen meer zelfvertrouwen, minder mentale problemen, er is meer sociaal contact, er is een groter gevoel van verantwoordelijkheid et cetera –, ook blijkt dat coöperatieve personen of groepen op een heel scala aan taken, van geheugen tot motorische vaardigheden, vaak beter presteren dan competitieve personen of groepen.

Zeven weken op vakantie

Een voorbeeld. Na de Tweede Wereldoorlog ontstonden er in de Amerikaanse multiplexindustrie tientallen werknemerscoöperatieven. Het oude management werd uitgekocht en de werknemers werden eigenaar van het bedrijf. Sindsdien bestaat de multiplexindustrie uit een mengsel van fabrieken met een coöperatieve en fabrieken met een hiërarchische structuur.

Wat werkt beter? Uit onderzoek van blijkt dat de coöperatieve fabrieken tussen de zes en veertien procent productiever zijn dan conventionele fabrieken. De fabrieken waren zelfs zo efficiënt dat de werknemers volgens Pencavel ‘zeven weken op vakantie konden gaan en nog steeds evenveel produceren als conventionele fabrieken.’

De redenen: minder duurbetaald management, gemotiveerd personeel en efficiëntere omgang met het beschikbare materieel. Bovendien waren de coöperatieve bedrijven eerder geneigd om in tijden van crisis niet gelijk mensen te ontslaan, maar om minder uren te gaan werken of de beloningen terug te schroeven, waardoor kennis en vaardigheden ook in mindere tijden behouden bleven.

Het bedrijf als hippiecommune

Bedrijven in creatievere industrieën plukken nog meer de vruchten van een non-hiërarchische managementstijl. Gabe Newell was een van de vele Microsoftmiljonairs, rijk geworden door verzilverde aandelenopties in de gouden jaren negentig. Hij vertrok op het hoogtepunt. De ontdekking dat niet Windows, maar het de meest geïnstalleerde software-applicatie ter wereld was, bracht hem ertoe zelf een gamebedrijf op te richten.

Valve is een van de succesvolste techbedrijven ter wereld met een hogere winst per werknemer dan Google, Amazon of Microsoft

Terwijl bij Microsoft van zes tot twaalf verdiepingen hoog werden opgestapeld, richtte Newell zijn bedrijf Valve Software heel anders in.

Het heeft eigenlijk nog het meeste weg van een hippiecommune: geen hiërarchie, geen taakomschrijvingen en geen vaste werktijden. Op het eerste gezicht een recept voor chaos, zeker als je bedenkt dat Valve inmiddels meer dan driehonderd werknemers heeft. Valve is echter een van de succesvolste techbedrijven ter wereld met toonaangevende games als Half-Life en Counter-Strike en een hogere winst per werknemer dan Google, Amazon of Microsoft.

Waar bij Microsoft disciplinering de boventoon voert, vertrouwt Valve juist op het eigen initiatief van haar werknemers. Zolang werknemers het belang van Valve en de klanten in het achterhoofd houden, mogen ze doen wat ze willen. Ze mogen zelfs nieuwe mensen in dienst nemen. ‘Het is een omgeving ontworpen voor mensen die van flexibliteit en hun eigen pad kiezen houden,’

Toch wel een beetje hiërarchie

Geen formele hiërarchie betekent niet dat Valve structuurloos is. Bij projecten staan er altijd leiders op die het project coördineren. ‘Als er niemand is die de leiding neemt, dan betekent dat waarschijnlijk dat een project het niet waard is,’ programmeur bij Valve, aan The Wall Street Journal.

Valve probeert er alleen wel zorg voor te dragen dat er geen formele hiërarchie ontstaat. Bij een ander project kunnen er weer andere leiders zijn. ‘Hierarchie zorgt ervoor dat ze uiteindelijk hun eigen doel, in plaats van dat van Valves klanten, gaan dienen,’ schrijft Valve in

Fragment uit Valves handboek voor nieuwe werknemers
Fragment uit Valves handboek voor nieuwe werknemers

De hoop is dat werknemers zich door zo’n hiërarchieloze structuur vrijer voelen met eigen initiatieven te komen. ‘Hiërarchie is geweldig als je voorspelbaarheid en repliceerbaarheid zoekt,’ schrijft Valve in zijn handboek. ‘[Maar] wij willen vernieuwers en dat betekent dat we een omgeving willen creëren waarin ze het best presteren.’

Natuurlijk, Valves werknemers werken niet gratis. Sterker nog, ze zijn de best betaalde in de industrie. Maar dat waren Microsoftwerknemers ook. Het verschil is dat men bij Valve leunt op ieders intrinsieke motivatie door hen ongehinderd hun eigen werk te laten kiezen. Zeker in een tak van sport als de game-industrie, waarin vrijwel alle waarde wordt gecreëerd door nieuwe ideeën, is dat waardevol.

Voormalig Valvewerknemer Michael Abrash, een van de oorspronkelijke makers van Doom, vertelt hoe hij enigszins verdwaasd binnenkwam bij Valve. Niemand vertelde hem wat hij moest doen. Hij vroeg rond of hij zich bij de ontwikkeling van een bepaald project kon aansluiten, maar zag uiteindelijk in dat hij zijn tijd beter aan iets anders kon besteden. Uiteindelijk koos hij ervoor om zich bezig te houden met iets waar hij al tijden in geïnteresseerd was: het verbeteren van virtual reality-technologie.

‘Think about that for a second, and think about your own job,’ schrijft Abrash ‘How cool is it that this project spun up almost overnight, just because I thought it was the most valuable thing I could do at Valve?’ Het project is succesvol gebleken. Inmiddels werkt Valve met Oculus Rift, de grootste vervaardiger van virtual reality-brillen, dat onlangs werd overgenomen door Facebook.

De keerzijde

Toch zijn er ook nadelen aan zo’n hiërarchieloze bedrijfsvoering. Zoals Valve zelf al erkent in het handboek, werkt niet iedereen lekker in zo’n structuur. Bekwame mensen functioneren opeens niet, omdat ze niet met zoveel verantwoordelijkheid om kunnen gaan. Er is weinig begeleiding en nieuwelingen dolen weleens tijdenlang hulpeloos rond.

Niet elk project is bovendien raak: mensen kunnen wel hun passie volgen, maar dat betekent nog niet dat het project binnen Valve past en iets oplevert. Het is op dat moment een stuk moeilijker dan in een conventioneel bedrijf om bij te sturen.

Vorig jaar Valve bijvoorbeeld een heel team dat bezig was met de ontwikkeling van Het team is zelfstandig verdergegaan met de ontwikkeling. Ondertussen heeft Valve wel jarenlang kostbare middelen verspild aan een project waar het bedrijf uiteindelijk niks mee deed.

Bovendien strookt het idealistische beeld van hiërarchieloosheid niet altijd met de werkelijkheid. Oud-werknemers beweren dat er binnen het bedrijf wel degelijk een informele laag van hiërarchie is. ‘Het lijkt veel op de middelbare school,’ een van de Valvewerknemers die vorig jaar werden ontslagen. ‘Er zijn populaire mensen die macht hebben verkregen. Wij hadden bijvoorbeeld grote moeite om nieuw personeel aan te trekken – we interviewden getalenteerde mensen, maar de oude garde wilde er niet aan omdat ze niet in de cultuur zouden passen.’

Het is bovendien nog maar de vraag hoe groot een bedrijf zonder leidinggevenden kan worden. Valve heeft al meer dan driehonderd personeelsleden. Werkt dat nog steeds met duizend werknemers? Of tienduizend?

Bij de voorhoede werkt het

Toch lijkt Valve iets op het spoor. Microsoft heeft inmiddels haar rangschikkingssysteem de deur uit gedaan, terwijl bekende techgiganten juist elementen van het vrije werken van Valve overnemen. Google kent bijvoorbeeld een informele twintigprocentregel. Werknemers mogen twintig procent van hun tijd – zogenoemde innovatietijd – besteden aan hun eigen projecten. Producten als Google News, Gmail en AdSense zijn het gevolg van dit beleid. Volgens Marissa Mayer, oud-Googlewerknemer en inmiddels CEO van Yahoo, zijn zelfs van Googles producten ontworpen in deze tijd. zijn inmiddels ook te vinden bij Facebook, LinkedIn en Apple.

Innovatie gedijt simpelweg beter bij een vrije werkomgeving, zo beseft de technologische voorhoede van het bedrijfsleven. Daar waar de meeste waarde niet wordt toegevoegd door replicatie, maar door innovatie, remt hiërarchie vooral af.

Meer lezen over innovatie

Voor Silicon Valley is democratie de grootste vijand van vooruitgang In Californië wordt in 2016 gestemd over de vraag of Silicon Valley zich mag afscheiden van de Verenigde Staten. Achter het referendum gaat een diepe onvrede schuil van de tech-wereld met de ineffeciënte worstenmachine die democratie heet, stelt gastcorrespondent Thijs Kleinpaste. Waar komt die onvrede vandaan? En wat zijn de mogelijke consequenties? Lees het verhaal hier terug Het kantoor waar je werkt heeft zijn beloften nooit waargemaakt Het kantoor en de kantoorbaan zijn zulke vanzelfsprekende fenomenen dat je haast zou vergeten dat ze een geschiedenis hebben. Een bijzondere geschiedenis, met één rode draad: het ideaal van het kantoor om de werknemer te bevrijden en te emanciperen, is nooit verwezenlijkt. Het verhaal van de bureaus, archiefkasten en cubicles die ons leven bepalen. Lees het verhaal hier terug Gij zult innoveren! Het is het meest vanzelfsprekende antwoord op bijna al onze problemen: innovatie. Maar wat is dat? En hoe is het aan deze heilige status gekomen? De kritiekloze omarming van de innovatie-ideologie blijkt zelf ook niet probleemloos. Lees het artikel van Lynn Berger hier terug Waar werken we liever: in een kleurige zitzak of aan een grijze cubicle? In Eindhoven ging begin april een interessant sociaal experiment van start. Eerst opende men een vrij te gebruiken flexwerkplek met zitzakken én een konijn. Na verloop van tijd veranderde de plek in een grijze, gecontroleerde kantoorruimte vol cubicles. Welk effect had dat op de mensen die er werkten? Een verslag. Lees hier de reportage van Vera terug