Op 20 november 2012 breekt er paniek uit op het Maagdenhuis, het hoofdkwartier van de Universiteit van Amsterdam (UvA) aan het Spui. Op die dag stuurt het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een rapport van de Onderwijsinspectie naar de Tweede Kamer over de derivatenportefeuilles van universiteiten en

Derivaten zijn bancaire contracten waarmee bedrijven en instellingen het risico dat zij in de toekomst meer rente over hun leningen moeten betalen bij banken kunnen afkopen. Vandaar de naam ‘derivaat’: de waarde van het contract is afgeleid van (op zijn Engels: ‘derived from’) de kenmerken van de onderliggende

De maanden ervoor zijn meerdere instellingen − Vestia, Amarantis − negatief in het nieuws gekomen vanwege grote verliezen op deze rentederivaten. Sindsdien heeft de aandacht ervoor van pers, publiek en politiek koortsachtige proporties aangenomen en verschijnt het ene na het andere rapport over de omvang en risico’s van de portefeuilles.

Zo bericht het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting in juni dat jaar dat 167 woningcorporaties voor 18,5 miljard euro aan derivaten hebben Ook ontstaat er groeiende onrust over mogelijke verliezen op derivaten uitgeschreven door ziekenhuizen − en blijkt een jaar later dat zij voor 2,6 miljard euro aan derivaten hebben Ondertussen bereiken steeds meer geruchten over kleine bedrijven die zuchten onder ‘onoordeelkundig aangeschafte derivaten’ de media. Reden voor de Autoriteit Financiële Markten (AFM) om een grootschalig onderzoek te beginnen. Een jaar later concluderen zij dat banken inderdaad nalatig zijn geweest bij het wijzen op de

Spreadsheetfout

Terug naar 20 november. Die ochtend duiken de media als haviken op die instellingen die tegen grote verliezen aanhikten, waaronder de UvA. Volgens het Inspectierapport kijkt de UvA aan tegen verliezen van 44 miljoen euro op derivaten waar geen leningen onder liggen − zogenoemde ‘naakte’ derivaten. Hier is een korte uitleg op zijn plaats. Als de marktrente omlaag gaat in plaats van omhoog, zoals sinds het uitbreken van de Grote Financiële Crisis in 2008 is gebeurd, verschuift het risico van de verkoper (bank) naar de koper (UvA) van het derivaat. De koper moet onderpand bijstorten of hikt tegen negatieve marktwaardes aan: het derivaat staat ‘onder water’.

Als er daadwerkelijk een lening onder ligt, is er weinig aan de hand. De lagere rentelasten compenseren meestal de extra kosten die moeten worden gemaakt vanwege het ‘onder water’ staan van de derivaten. Dat verandert als er geen onderliggende lening is. Je kan namelijk ook een derivaat kopen zonder een lening te hebben waarvan je het renterisico wil afdekken. Omdat er bijvoorbeeld vertraging is in de bouw, waardoor de lening later wordt opgenomen terwijl het derivaatcontract wel al loopt; of om een gok te nemen op de toekomst. In beide gevallen kunnen de extra kosten op derivaten niet worden gecompenseerd met lagere rentelasten. Dat zijn de zogenaamde ‘naakte’ derivaten waar die 20ste november de aandacht naar uitging.

De voorlichter van het Maagdenhuis is er als de kippen bij om reputatieschade te voorkomen. De Inspectie heeft het bij het verkeerde eind, aldus de UvA. Ja, de UvA bezit een derivatenportfolio ter waarde van 225 miljoen euro en, ja, dat is het hoogste bedrag aan uitstaande derivaten van alle universiteiten en hogescholen, maar, nee, daar zitten geen ‘naakte’ derivaten tussen dus er is geen reden tot zorg. Al snel wordt duidelijk dat een van de inspecteurs een spreadsheetfout heeft gemaakt: niet de UvA heeft ‘naakte’ derivaten, maar de VU − ook een Amsterdamse universiteit, een vakje hoger op het  

De blik van de bankier

Formeel had de UvA gelijk: tegenover hun derivaten staat voor ruim 300 miljoen euro aan leningen. Maar dat wil niet zeggen dat er niets aan de hand is. Sinds het uitbreken van de crisis staan de derivaten van de UvA namelijk onder water. Ter waarde van 20 miljoen euro in 2008, 15 miljoen euro in 2009 en 21 miljoen in 2010, om sindsdien snel op te lopen naar 63 miljoen in 2012. Als de marktrente laag blijft op het moment dat de contracten aflopen − en de eerste is 10 oktober vorig jaar afgelopen − kan de UvA tegen forse verliezen aanlopen, die in het ergste geval ten koste kunnen gaan van de financiering van onderzoek en onderwijs.

Hoe zijn onze semipublieke instellingen in deze situatie verzeild geraakt? Waarom hebben ze zich op zo’n grote schaal ingelaten met rentederivaten? Waarom zijn ze in zee gegaan met de zakenbankiers van Credit Suisse en Deutsche Bank, die over veel meer financiële expertise beschikken dan de gemiddelde bureaucraat? Waarom hebben deze organisaties voor honderden miljoenen euro’s aan leningen op hun balansen staan? Waarom zijn hun jaarverslagen sinds een jaar of vijftien gelardeerd met financieel jargon, alsof het beursgenoteerde ondernemingen zijn? Waarom is de afstand tussen bestuurders en werknemers in semipublieke instellingen zo toegenomen en waarom zijn de salarissen van die eersten zo uit de pas gaan lopen met de cao-lonen?

Waarom hebben onze semipublieke instellingen voor honderden miljoenen aan leningen op hun balansen staan?

Antwoord: omdat ze hebben leren kijken als een bankier. Neem de universiteiten, neem de UvA. In de jaren zestig verdubbelden de studentenaantallen (van 50 duizend naar 100 duizend), in de jaren zeventig en tachtig verdubbelden ze nog een keer (van 100 naar 200 duizend) en sinds 1990 zijn ze nog een keer met een kwart gestegen (van 200 duizend naar 250 Dit leidde tot een forse stijging van het budget voor universitair onderwijs, die in termen van uitgaven per student in de jaren zeventig zijn hoogtepunt bereikte, om in de jaren daarna als gevolg van permanente bezuinigingen terug te vallen naar het peil van eind jaren vijftig. Die groei ging gepaard met een ongekende bouwwoede. Het merendeel van het universitaire onroerend goed dateert uit deze periode.

Loop over de campussen van de Universiteit van Utrecht, de Radboud Universiteit, de Erasmus Universiteit of the Universiteit van Tilburg, en je ziet een grote verzameling van naargeestige, grijze, betonnen gebouwen uit de jaren zeventig. Maar ook van de UvA, die over Amsterdam uitgestrooide stadsuniversiteit, dateert 64 procent van de gebouwenportefeuille uit de jaren zeventig. Bij een gemiddelde levensduur van pakweg een halve eeuw voor zo’n gebouw heb je bijna automatisch een tweede bouwgolf in de eerste decennia van het nieuwe millennium.

Dat is nu.

Een ongunstige ruil

Het jaar van de omslag is 1995. Het is dan drie jaar na het Verdrag van Maastricht. Daarin committeert een deel van de lidstaten van de Europese Unie zich aan de introductie van een gemeenschappelijke munt, de euro, in 2001. In het kader daarvan verplichten zij zich hun begrotingstekorten te reduceren tot maximaal drie procent van het bruto binnenlands product (bbp) en hun schulden tot minder dan zestig procent van het bbp. In alle deelnemende landen zet dat een grootschalige privatiseringsgolf in gang. Staatsbedrijven worden naar de beurs gebracht, staatsvreemde activiteiten als woningbouw en kinderopvang worden op afstand geplaatst en verborgen subsidieverplichtingen worden zo veel mogelijk aan private partijen overgedragen. Zo ook in Nederland.

In 1995 werden gebouwen van scholen, ziekenhuizen en universiteiten op grote schaal geprivatiseerd. Het zou een Paard van Troje blijken

Veel is er geschreven over de zogenoemde ‘bruteringsoperatie’ van toenmalig staatssecretaris en CDA-er Enneüs Heerma, die van de rijkssubsidies op woningbouw af wilde en in ruil daarvoor woningbouwcorporaties het eigendom over het sociale woningbestand wilde  Maar veel minder bekend is de ruil die plaatsvond met het utilitaire vastgoed van het Rijk. In 1995 werd het eigendom van schoolgebouwen, hospitalen en tehuizen overgedragen aan universiteiten, scholengemeenschappen, ziekenhuizen en zorginstellingen op voorwaarde dat zij de financiële verantwoordelijkheid voor onderhoud, renovatie en eventuele vervanging zouden overnemen. Van de ene op de andere dag verdrievoudigden hun balansen. Het zou een Paard van Troje blijken.

In Amsterdam leidde het nieuwverworven bezit al snel tot getob over hoe de onderhoudskosten binnen de perken konden worden gehouden. Het begon met een raming van de toekomstige ruimtebehoefte. En omdat de studentenaantallen in de tweede helft van de jaren negentig daalden, werd uitgegaan van een fikse daling van het aantal benodigde vierkante meters.

Dat mondde een jaar later uit in een ambitieus huisvestingsplan dat voorzag in clustering van vier grote faculteitsgroepen − geesteswetenschappen, sociale wetenschappen, medische wetenschappen en natuurwetenschappen − op vier locaties. Ondanks nieuwbouw − in de Watergraafsmeer, op het Roeterseiland en het Binnengasthuisterrein − zou de totale vloeroppervlak met twintigduizend vierkante meter krimpen tot 239.000 vierkante meter. De totale uitgaven werden geraamd op 455 miljoen euro, zouden tot 2030 op de begroting drukken en tussen 2010 en 2014 hun hoogtepunt bereiken.

Uiteraard kon de UvA deze investeringen niet uit eigen zak financieren. Zeker niet toen eind jaren negentig het studentenaantal weer toenam, de overheid niet bereid bleek het universitaire budget verder te laten stijgen en universiteiten werden geconfronteerd met minder bijdragen van het Rijk per student.

Kortom, er moesten externe financiers worden gevonden. In 2002 begonnen de onderhandelingen, met vier Nederlandse banken: ABN Amro, ING, Rabobank en Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Op dat moment worden de totale kosten geraamd op 525 miljoen euro en de totale kredietbehoefte op 230 miljoen. De onderhandelingen liepen langs drie lijnen. Ten eerste: kiezen we voor private financiering (ABN Amro, Rabobank of ING) of voor publieke (BNG)? Ten tweede: hoe zorgen we voor voldoende financiële flexibiliteit? Vooraf is immers niet precies in te schatten hoeveel financiering wanneer nodig is. En ten derde: hoe gaan we om met de renterisico’s op onze leningen? Dekken we ze af of niet? Kopen we derivaten of niet? En zo ja, hoeveel?

Het financiële plaatje was snel rond, maar het was wel passen en meten. Een extern rapport uit 2004 betwijfelde of de kosten onder de 230 miljoen euro zouden kunnen blijven en of de UvA over voldoende eigen vermogen beschikte om de schulden te kunnen dragen.

Aangestoken door de vastgoedroes

In 2008, aan de vooravond van wat de grootste crisis sinds 1929 zou worden, is van twijfels niets meer te bespeuren, dronken als Nederlandse bankiers, aannemers en projectontwikkelaars zijn van de vastgoedroes. Talenten komen af op bloeiende steden, bloeiende steden zijn steden met veel bouwkranen, en dus wordt er tegen de klippen op gebouwd: musea, schoolgebouwen, zorginstellingen, campussen, winkelcentra, multifunctionele stations en vooral veel, verschrikkelijk veel kantoorpanden.

Richard Florida, de man van de ‘creative class’, is de ziener waarmee wethouders en bestuurders hun bouwdrift En voor universiteitsbestuurders zijn er de Times Higher Education Rankings en de Shanghai Rankings die tegelijk vertellen van de eigen uitmuntendheid en van de wereld die er nog te winnen valt. Of er genoeg huurders, gebruikers en studenten zijn, is even niet relevant.

De bestuurders van de UvA lieten zich gek maken met rapporten die stelden dat zij de winnaar zouden zijn van de ‘war for talent’

Als die bouwwoede zo als een tsunami over je brogues klotst, moet je als universiteitsbestuurder verdomd stevig in je schoenen staan om je daar niets van aan te trekken. En dat staan de bestuurders van de UvA niet. Zij laten zich gek maken door een rapport van adviesbureau AT Osborne dat voorspelt dat de UvA met zijn stadscampussen wel eens een winnaar zou kunnen zijn in de aanstaande In de nieuwe, glasvezellichte wereld die om de hoek staat, is de UvA volgens dit rapport niet meer een onderwijstrechter voor studenten uit West-Friesland, maar een mondiale onderwijskampioen die studenten uit de hele wereld − met name Azië − zal weten aan te trekken.

Dat scheelt een slok op een borrel. En dus kan het begrotingsplafond omhoog: van 455 miljoen in 2000 naar 617 miljoen nu. En kan ook het leningenplafond naar boven: van 230 miljoen toen naar

Het onbedoelde gevolg is dat de bestuurders van de UvA meer en meer werden gedwongen om met de bril van de bankier naar de eigen organisatie te kijken. En dat is iets wat alle Nederlandse universiteitsbestuurders, alle ziekenhuisdirecteuren, alle corporatiebestuurders, alle instellingsdirecteuren sinds 1995 zijn gaan doen. Wat je dan ziet zijn geldstromen, kasgeld, solvabiliteitsratio’s, liquiditeitsratio’s en risico’s − geen studenten, docenten en onderzoekers.

Sinds 1995 zie je geldstromen, kasgeld, solvabiliteitsratio’s, liquiditeitsratio’s en risico’s − geen studenten, docenten en onderzoekers

In 2008 nam de UvA de eerste tranche van haar nieuwe vastgoedlening op, ter waarde van 55 miljoen euro. Voor het eerst in haar bestaan (sinds 1632, als je niet te streng bent) werd de UvA daarmee nettoschuldenaar. Drie jaar later was het geleende bedrag gestegen tot 136 miljoen. En in 2018 zal het schuldpeil van de UvA zijn gestegen tot 400 miljoen euro. Als alles goed gaat, uiteraard, en het budget niet wordt overschreden, de bouw geen vertraging oploopt, de studentenaantallen niet teruglopen − en er geen nieuwe financiële crisis uitbreekt.

Indekken tegen alle zelfgekozen risico’s

De twee banken waarmee de UvA in zee gaat − ABN Amro (later Deutsche Bank) en BNG − waren er uiteraard als de kippen bij om het College te waarschuwen voor de renterisico’s op de leningen. Bankiers zien immers overal risico’s − renterisico’s, marktrisico’s, reputatierisico’s, faillissementsrisico’s − en hebben voor al deze risico’s dure producten ontwikkeld. En dus schafte de UvA in 2002, vooruitlopend op de op te nemen leningen, zijn eerste rentederivaat aan, ter waarde van 33 miljoen. Anno 2014 bestaat de portefeuille uit tien derivaten, met een totale waarde van 255 miljoen euro.

Ondertussen drongen de bancaire eisen tot in de poriën van de universiteit door. In de slagschaduw van de vastgoedoverdracht van 1995 lanceerde het College van Bestuur in 1997 een nieuw bedrijfsplan dat de interne organisatie moest transformeren in een quasimarkt waar semizelfstandige bedrijfseenheden prijzen overeen zouden komen over de diensten die men elkaar over en weer zou leveren. De premisse was dat marktwerking zou leiden tot meer transparantie en dus tot meer efficiëntie en betere prikkels voor studenten, docenten, onderzoekers en bestuurders. Daarmee zou de kwaliteit van onderzoek en onderwijs verbeteren, de aantrekkelijkheid van de UvA toenemen, en haar concurrentiepositie, zowel binnenslands als mondiaal, worden versterkt. Maar het belangrijkste was dat zo de interne geldstromen konden worden blootgelegd voor bankiers die in ruil voor externe financiering een transparantere bedrijfsvoering hadden geëist.

Zo kan het gebeuren dat de jongens en meisjes van de discussieclub Room for Discussion het facilitair bedrijf van de UvA een vergoeding moeten betalen, iedere keer dat ze een stoel uitklappen om hun publiek te verwelkomen. Zo kan het gebeuren dat tot op de cent nauwkeurig bekend is wat de theezakjes kosten die de externe cateraar neerzet voor de tweewekelijkse afdelingsvergadering. Zo kan het gebeuren dat aan iedere bul en promotie een flinke geldbuidel hangt en de pressie om studenten te laten afstuderen navenant is gestegen. Zo kan het gebeuren dat sommige academici worden verleid om data te verzinnen, zichzelf te herhalen en salamiplakjes te snijden van steeds dezelfde dataset om maar zo veel mogelijk te publiceren. En zo kan het gebeuren dat docenten steeds meer tijd kwijt zijn aan voorbereiding en administratie en medewerkers al in mei wordt verzocht om hun publicaties van het lopende jaar op te geven zodat ze meekunnen met de facultaire rapportage − alsof de bonus van de decaan ervan afhangt.

Van polderelite naar beroepsbestuurders

Vanaf dat moment verandert ook de samenstelling van het College. Voorheen gedomineerd door hoogleraren in de herfst van hun carrière die er lol in hadden de recepties te bezoeken waar de rest van de polderelite kwam, werd vanaf 1997 meer en meer geworven onder een nieuw slag kandidaten: voormalige politici, bestuurders van multinationale organisaties, partners van advocatenkantoren, accountants en, niet te vergeten, de voormalig academicus die stap voor stap de bestuurlijke ladder heeft beklommen: van afdelingsvoorzitter, via decaan en rector naar voorzitter van KNAW, NWO of VSNU. In één woord: beroepsbestuurders.

Zo bestaat het huidige College van Bestuur van de UvA uit een hoogleraar psychologie uit eigen kweek, twee beroepsbestuurders afkomstig van andere semipublieke instellingen en is de positie van Paul Doop, voormalig partner bij Deloitte, op het moment van schrijven vacant. De Raad van Toezicht bestaat uit twee voormalige politici, twee bestuurders van andere universiteiten en maar liefst drie (oud-)bankiers. En daarmee is de UvA niets bijzonders.

Veelzeggender is de transformatie die de staffuncties aan de UvA de laatste jaren hebben ondergaan. Wat ooit een klein, schattig hoofdkwartier was, waar je de bestuurders tussen de middag vrijelijk in en uit kon zien lopen of kon zien winkelen bij Athenaeum, is veranderd in een bolwerk van onroerendgoedspecialisten, accountants en overgelopen bankiers.

Neem de interne boekhouddienst (Financiën & Controle). In de jaren negentig bestond deze uit een handjevol medewerkers, meestal met een achtergrond in openbaar bestuur of publieke dienstverlening. In 2006 werd de afdeling omgedoopt in Concern Control. Zij bestond toen uit tien medewerkers, het merendeel met een commerciële achtergrond, en was verantwoordelijk voor een breed scala aan taken, reikend van vastgoedbeheer en boekhouding tot aan strategieontwikkeling en interne informatieverwerving.

Wat ooit een klein, schattig hoofdkwartier was, is veranderd in een bolwerk van onroerendgoed-specialisten, accountants en overgelopen bankiers

Dat kon omdat de hoofdmoot, projectontwikkeling, was uitbesteed aan Trimp & Van Tartwijk, een Amsterdamse projectontwikkelaar die in 2008 in opspraak kwam wegens betrokkenheid bij de grootschalige, seriële vastgoedfraude van Jan van Vlijmen en Nico Dit dwong de UvA om de ontwikkeling van haar bouwprojecten binnenshuis te gaan doen en daar een aparte stafafdeling voor op te zetten. Het resultaat (in 2011) was een nieuwe bestuursstructuur, bestaande uit afzonderlijke eenheden voor verschillende functies. ‘HuisvestingsOntwikkeling’ (sic!), ‘Financiën & Control’ en ‘Strategie & Informatie’ zijn de grootste en belangrijkste afdelingen van de holding. Van de 201 medewerkers die op het Maagdenhuis werken, zijn acht werkzaam bij ‘Strategie & Informatie’, dertien bij ‘Financiën & Control’ en maar liefst eenentwintig bij ‘HuisvestingsOntwikkeling’; de grootste van allemaal.

Vrijwel al deze medewerkers hebben een commerciële achtergrond. Voor zover hun cv’s op LinkedIn staan, gaat het om mensen met werkervaring bij accountants als Deloitte, KPMG en EY. Sommigen leidden het nomadenbestaan van de consultant, projectmanager en interim-manager en springen van project naar project, lees: van vastgoedproject naar vastgoedproject. Een enkeling komt van een beursgenoteerde onderneming, bedrijven die voorheen salarissen betaalden die ver boven die van de semipublieke sector uitstaken maar die sinds het uitbreken van de crisis in sommige gevallen (bouwbedrijven, financiële instellingen) fors zijn gedaald.

De meest in het oog springende aanwinst is een voormalig handelaar in rentederivaten die voorheen voor Generali werkte, een grote beursgenoteerde verzekeringsmaatschappij uit Italië. Sinds 2011 draagt hij de pompeuze titel ‘Chief Risk and Security Officer’ en doet hij tevens dienst als ‘Corporate Risk and Insurance Manager’.

Een ‘corporate risk and insurance manager’. Aan een universiteit. Aan een Nederlandse universiteit. Aan de UvA. Dat ooit zo trotse rode bolwerk.

Een langere, Engelstalige versie van dit stuk zal later dit jaar verschijnen in

Dit artikel schreef ik in samenwerking met onderzoekers  en