/dc-useruploads-images/89d6f987844e4d969a51b1d8729067eb.png)
In de journalistiek is het eigenlijk niet de bedoeling dat je iemand echt bewondert. Als jonge verslaggever leer je zure vragen te blijven stellen, of – zoals dat heet – ‘kritisch’ te blijven. Zelf word je geacht geen mening te hebben. Op de School voor Journalistiek noemen ze het ‘neutraal’ en ‘objectief,’ en geloof me, tijdens het schrijven van dit artikel heb ik er mijn best op gedaan.
Maar er komt een moment dat nóg een zure vraag bijna belachelijk wordt. Dat je jezelf in steeds meer bochten moet wringen om zuur, pardon, kritisch te blijven.
Toegegeven: ik wilde Jos de Blok al een hele tijd spreken. Ik had al vaak gelezen over het succes van Stichting Buurtzorg. En ik had het gevoel dat zijn filosofie, als ik het zo mag noemen, veel verder gaat dan de zorg. Dat hij een van de vertegenwoordigers is van een nieuwe politiek. Van een nieuw mensbeeld. En dat hij als een van de weinigen een alternatief heeft ontwikkeld voor het mislukte kapitalisme van de afgelopen dertig jaar.
Maar laat ik eerlijk zijn: toen ik hem voor het eerst sprak, kwam hij niet over als een groot denker. In een paar woorden zette De Blok de hele Nederlandse bestuurdersklasse weg. ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’
Tuurlijk Jos, denk je dan. Neem er nog eentje. Tot je beseft: dit is geen kletsmajoor. Deze man heeft een immens succesvolle organisatie met meer dan veertienduizend werknemers opgebouwd. Hij is vijf keer verkozen tot werkgever van het jaar. Hoogleraren van New York tot Tokio komen naar hém toe om zich te laven aan zijn wijsheid.
En dus besloot ik alle interviews met Jos de Blok die ik maar kon vinden grondig door te spitten. Al snel kreeg ik de slappe lach.
Vraag: Heeft u iets waarmee u zichzelf motiveert? Steve Jobs zou iedere ochtend in de spiegel tegen zichzelf hebben gezegd: wat zou ik doen als dit mijn laatste dag was?
Antwoord: ‘Ik heb zijn boek ook gelezen en ik geloof er geen hout van.’
Vraag: Gaat u vaak naar netwerkbijeenkomsten?
Antwoord: ‘Op de meeste bijeenkomsten gebeurt niets, daar zie ik alleen mensen die elkaars meningen bevestigen. Die sla ik dus liever over.’
Vraag: Hoe motiveert u [uw medewerkers]?
Antwoord: ‘Niet. Daar gaat een soort betutteling van uit, vind ik.’
Vraag: Waar ontstaat dan de stip aan de horizon, waar u en uw teams enthousiast van worden?
Antwoord: ‘Die stip is er niet. Ik heb daar niks mee, met zo’n stip.’
Het toppunt kwam misschien wel in november 2014, tijdens de uitreiking van een prestigieuze prijs in Londen. De Albert Medal van The Royal Society of Arts (RSA) was eerder uitgereikt aan Tim Berners-Lee, de uitvinder van het world wide web, Francis Crick, Nobelprijswinnaar en ontdekker van de structuur van het DNA, en Stephen Hawking, de beroemde natuurkundige.
En nu dus aan Jos de Blok uit Almelo.
De hele Londense jetset was uitgetrokken voor zijn keynote speech. In authentiek steenkolenengels vertelde De Blok dat hij eerst dacht dat het een grap was. Maar: ‘Naarmate ik mij meer had verdiept in de RSA voelde ik me zeer vereerd te zijn opgenomen in deze lange lijst van interessante en belangrijke mensen.’
Wie even niet had opgelet, en ineens een Tukker zonder stropdas hoorde vertellen over de ‘jurney’ die hij ‘togetter wiss my wife Gonnie’ in de afgelopen tien jaar had gemaakt, dacht waarschijnlijk nog steeds dat het een grap was.
Een revolutie in de zorg
Maar het was geen grap, het was een wonder.
In de afgelopen tien jaar is er iets bijzonders gebeurd in de Nederlandse zorg. Het begon in 2006. Jos de Blok was op dat moment bestuurder bij een grote zorginstelling. Hij lanceerde het ene na het andere idee over ‘minder management’ en ‘zelfsturende teams’ – en het duurde niet lang of zijn collega-bestuurders waren hem spuugzat. Zelf had De Blok nooit een managementopleiding afgerond. Integendeel, hij was jaren geleden met zijn studie economie gestopt om verpleegkundige te worden.
‘De kloof tussen de top en de werkvloer - in de zorg, in het onderwijs en noem maar op – is enorm,’ vertelt De Blok als ik hem spreek in Almelo. ‘De bestuurders zoeken vooral elkaar op. Die hebben van alles geregeld in opleidingen en congressen waar ze elkaar bevestigen dat ze het goed doen.’
‘Managers hebben hun baan gekregen omdat ze in een systeem passen. En omdat ze volgzaam zijn. Maar niet omdat het grote visionairs zijn’
Maar de werkelijkheid is anders. ‘Er is een beeld van vakmensen dat zij niet strategisch kunnen denken,’ zucht De Blok. ‘Dat ze geen visie hebben. Maar vakmensen zitten juist vol met ideeën. Ze bedenken duizend dingen, maar die worden niet gehoord. Want die bestuurders denken dat zij ergens op de hei iets moeten bedenken en het dan moeten vertellen tegen de vaklui.’
De Blok heeft een totaal andere visie. Hij ziet zijn werknemers als intrinsiek gemotiveerde professionals, die zélf het beste weten hoe ze hun werk moeten doen. ‘Mijn ervaring is dat veel managers ontzettend weinig ideeën hebben. Ze hebben hun baan gekregen omdat ze in een systeem passen. En omdat ze volgzaam zijn. Maar niet omdat het grote visionairs zijn. Dan gaan ze bij De Baak trainingen doen en krijgen ze het idee dat ze bij een soort voorhoede van vernieuwers horen. Van innovators.’
Dat je juist werknemers de touwtjes in handen moet geven, werd deze week bevestigd in een landelijk onderzoek. De organisatievorm waarbij veel managers verdwijnen en medewerkers zelf de baas zijn, wérkt als je het in de hele organisatie doorvoert. Het idee waarmee De Blok in 2006 begon, is inmiddels op veel meer plekken binnen de zorg een succes geworden.
Het kantoor van Buurtzorg Almelo. Foto: Renate Beense (voor De Correspondent)
Een anarchist als directeur
Niet dat De Blok dit soort ideeën er makkelijk doorheen kreeg. Eigenlijk is hij een manager die niet wilde managen. Een bestuurder met vakkennis. Een anarchist bovenaan de ladder.
En zo kon het gebeuren dat, terwijl de zorg een product werd en de patiënt een klant, De Blok begon met de bouw van een klein paradijs middenin de bureaucratische hel. Terwijl de zorg verstrikt raakte in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, besloot De Blok vol in te zetten op schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen.
Het begon met één team van vier verplegers in Enschede. Inmiddels zijn het meer dan achthonderd teams in heel Nederland. Maar het belangrijkste aan Buurtzorg is wat het niet is. De organisatie heeft geen managers, geen callcenter en geen planners. Er zijn geen targets en geen bonussen. Er is nauwelijks overhead en er wordt weinig vergaderd. Er is geen flitsend hoofdkantoor in Amsterdam - alleen een lelijk gebouw op een lelijk bedrijventerrein in Almelo.
De teams van ongeveer twaalf vakmensen doen zo veel mogelijk zelf. Ze plannen hun eigen week. Ze nemen hun eigen collega’s aan. En ze leveren geen H126 (‘persoonlijke verzorging’), H127 (‘persoonlijke verzorging extra’), H120 (‘persoonlijke verzorging speciaal’) of H136 (‘persoonlijk verzorging zorg op afstand aanvullend’).
Nee, Buurtzorg levert maar één product: zorg. In het grote ‘productenboek’ - ik verzin dit niet - heeft De Blok nu zelfs een eigen code: ‘R002 - Buurtzorg.’
Verder is er een interne website, waar de werknemers kennis en ervaring uitwisselen. Ieder team heeft een eigen onderwijsbudget. Per vijftig teams is er een adviserende coach die (op verzoek) kan helpen als een team ergens niet uitkomt. Tot slot neemt Buurtzorg - ‘Almelo’ in de woorden van de werknemers - de financiële administratie uit handen.
Zie hier: de formule die vijf keer de prijs van ‘Beste Werkgever’ opleverde (ook al heeft Buurtzorg geen HR-afdeling). En o ja, één keer de prijs voor ‘Beste Marketing in de Zorg’ (ook al heeft Buurtzorg geen marketingafdeling).
Waar zit dan het addertje onder het gras? ‘De tevredenheid van medewerkers en cliënten is fenomenaal goed,’ stelt de bedrijfskundige David Ikkersheim van KPMG. ‘Qua kosten zijn ze slechts iets goedkoper dan gemiddeld – maar ze leveren wel duidelijk bovengemiddelde kwaliteit.’ Je leest het goed: Buurtzorg is beter voor de patiënten, prettiger voor de werknemers en goedkoper voor de belastingbetaler. Win-win-win.
De enige kritiek op Buurtzorg die je kunt vinden, is dat het patiënten met zware problemen doorschuift naar de concurrentie. Echt specialistische zorg zou de club van Jos de Blok niet leveren – en dat zou kunnen verklaren waarom Buurtzorg veel efficiënter werkt. Maar het punt is: afgezien van wat anekdotes is er geen bewijs voor deze kritiek. Integendeel, uit het onderzoek van Ikkersheim blijkt dat Buurtzorg ook na correctie voor zorgzwaarte beter en goedkoper is.
Ondertussen groeit de stichting maar door. Iedere maand zeggen tientallen verplegers hun baan op om voor De Blok aan de slag te gaan. En dat is niet zo gek: van Almelo krijgen ze niet alleen meer vrijheid, maar ook een beter salaris. Een paar maanden geleden nam Buurtzorg nog een deel van het failliete TSN Thuiszorg over. ‘Het eerste wat we gaan doen is de salarissen van de medewerkers verhogen,’ zei de Blok.
Het is makkelijk om iets moeilijker te maken
Begrijp me niet verkeerd: Buurtzorg is niet perfect. Er zijn ruzies, er gaat weleens wat mis - wat dat betreft zijn het net mensen. De organisatie is eerder ouderwets. Zo is het altijd De Bloks idee geweest om terug te gaan naar de eenvoudig georganiseerde thuiszorg van begin jaren tachtig.
Maar dat er tien jaar geleden iets bijzonders is begonnen in Enschede, dat mag duidelijk zijn. Moet duidelijk zijn – want we kunnen het ons niet permitteren geen verdere lessen te trekken uit het succes van Buurtzorg. De organisatie laat zien dat een grote overheid niet per se hoeft samen te gaan met meer betutteling en bureaucratie. Buurtzorg is een perfect voorbeeld van wat ik de ‘anarchistische staat’ zou willen noemen: met belastinggeld wordt kleinschalige zorg geleverd door zelfstandige vakmensen.
‘Het is heel makkelijk om iets moeilijker te maken, maar het is heel moeilijk om iets makkelijker te maken’
De kern van De Bloks filosofie kan op een tegeltje aan de wand: ‘Het is heel makkelijk om iets moeilijker te maken, maar het is heel moeilijk om iets makkelijker te maken.’
En wat wil het geval: bestuurders houden van complexiteit. ‘Want dat maakt je baan interessanter,’ legt De Blok uit. ‘En dan kun je zeggen: zie je wel, ik ben nodig om die complexiteit te regelen. Maar in werkelijkheid is het moeilijker om dingen eenvoudiger te maken dan om ze ingewikkelder te maken. Iedereen kan de wereld ingewikkeld maken, dat is niet zo’n probleem.’
Terwijl dure trendwatchers op het ene na het andere zorgcongres orakelen over innovatie en disruptie, vindt De Blok het veel belangrijker om te behouden wat goed is. ‘De wereld is vaak meer gebaat bij continuïteit dan bij continue veranderingen,’ zegt hij. ‘We hebben nu verandermanagers, change agents, en noem maar op. Maar als ik naar de wijkverpleging kijk, dan is dat vak in dertig jaar nauwelijks veranderd. Je probeert een relatie op te bouwen met iemand in een ellendige situatie – dat blijft hetzelfde. Natuurlijk kun je wat nieuwe inzichten en technieken gebruiken, maar de basis is nauwelijks veranderd.’
Wie een tijdje met De Blok praat, krijgt al snel het gevoel dat zijn lessen niet alleen voor de zorg gelden. Ze kunnen ook daarbuiten worden toegepast. Op scholen en politiebureaus. In bedrijven en op ministeries. Wat zou er gebeuren als we onze regels en wetten op een positief mensbeeld baseren? Wat zou er gebeuren - op straat, in het klaslokaal, aan de balie van de sociale dienst - als we zouden aannemen dat de meeste mensen iets willen maken van hun leven? Dat ze geen behoefte hebben aan management?
‘Wij willen graag een bijdrage leveren aan een andere democratie, waarbij mensen veel meer eigenaarschap hebben over wat er gebeurt,’ vertelt De Blok. ‘Eigenlijk hebben we het over iets heel simpels: we laten mensen met kennis van zaken doen wat ze denken dat goed is. En dan krijg je dus een kleine revolutie.’
Tijd voor een Partij van de Eenvoud
Een ding weet De Blok zeker: de zorg moet helemaal op de schop.
‘Het hele contracteren, dat financieel-juridische, is veel te dominant geworden. We moeten naar een andere manier van afspraken maken toe. Nu word je als tegenovergestelde partijen gezien: een partij die inkoopt, en een partij die verkoopt. Ik was vorige week nog bij een ziekenhuis waar ze me vertelden: ja, we hebben nu ons eigen verkoopteam. Moet je voorstellen! We hebben ziekenhuizen met commerciële afdelingen en verkoopteams. En aan de andere kant zitten de verzekeraars met inkoopteams. Op beide plekken zitten mensen zonder achtergrond in de zorg. De een koopt in, de ander verkoopt – en beiden weten ze niet waar het over gaat.’
Ondertussen groeit de bureaucratie. ‘Omdat ze elkaar niet vertrouwen gaan ze het ene na het andere voorbehoud inbakken. Allerlei controles, die resulteren in heel veel bureaucratie. Het is echt absurd om te zien. Bij de verzekeraars neemt het aantal consultants en bestuurskundigen alleen maar toe. En het aantal vakmensen neemt af.’
De Blok denkt dat we terug moeten naar de basis. ‘Het begint met een simpele, maar radicale vraag: wat voor zorg hebben mensen nodig? Die vraag heeft ontzettend veel consequenties. In 2011 was er een aardbeving in Nieuw-Zeeland. Toen was ook het ziekenhuis verwoest, maar ze hebben besloten het niet te herbouwen. Vervolgens is er een nieuwe infrastructuur, vanuit de wijken, opgebouwd. Het gevolg was dat het aantal doorverwijzingen naar ziekenhuizen met 50 procent afnam. Er is zoveel overbehandeling in ziekenhuizen, en veel kan gewoon thuis gebeuren.’
Bij dit visioen hoort een totaal andere financiering. ‘Het productdenken moet eruit. Laten we de vakinhoud voorop stellen en simpele systemen van bekostiging bedenken. Hoe eenvoudiger de bekostiging, hoe meer aandacht er is voor de inhoud. Hoe ingewikkelder de bekostiging, hoe meer er naar mogelijkheden wordt gezocht om het systeem te misbruiken. Dan gaan de financiële afdelingen groeien en gaan zij beslissingen nemen over de inhoud.’
Aan het einde van ons gesprek realiseer ik me pas echt waarom Jos de Blok zo inspirerend is. Hij is een visionair die de wereld eenvoudiger maakt. Iemand die denkt door te doen. Hij praat niet alleen over hoe het anders kan, hij doet het ook. ‘Stel je voor dat de revolutie waar je over praat en droomt er al is,’ schreef de anarchistische filosoof Paul Goodman eens. ‘Stel je voor dat jouw kant had gewonnen, en dat je ideale samenleving was gearriveerd. Hoe zou je dan leven? Begin nu al zo te leven!’
Als ik De Blok vertel over dit anarchistische motto - dat je moet leven alsof je al vrij bent - moet hij hard lachen. ‘We hebben Buurtzorg inderdaad opgebouwd in het oude systeem, maar we hebben ons er nooit aan gehouden. In die wijkverpleging had je tig verschillende producten, maar wij zijn altijd uitgegaan van één tarief. Het is nu tien jaar later en Martin van Rijn wil ook naar één tarief (lacht).’
Hoe het verder moet met de revolutie? De eerste stap is dat er meer organisaties zoals Buurtzorg komen, denkt De Blok, die laten zien dat het beter, goedkoper en eenvoudiger kan. ‘En de andere weg is dat het ook in Den Haag doordringt. Dat er een Partij van de Eenvoud komt. Mensen vragen me vaak wat voor obstakels we allemaal zijn tegengekomen bij het oprichten en uitbouwen van Buurtzorg. Maar ik zou eigenlijk niet zoveel weten. Ik vind eerlijk gezegd dat de zorg heel eenvoudig is. We hebben het heel complex gemaakt.’
Meer lezen?
Zet je schrap voor het gevaarlijkste idee ooit: de meeste mensen deugen
We zijn niet links én niet rechts. We zijn het communisme én het kapitalisme voorbij. Maar waar moeten we dan in geloven? Het antwoord vinden we in het fascinerende levensverhaal van een Russische prins die anarchist werd. Zijn belangrijkste boodschap: vertrouwen, vertrouwen, vertrouwen.
Hoe de cijferdictatuur het werk van leraren, agenten en artsen onmogelijk maakt
Het is een van de grote thema’s van deze tijd: vakmensen in de publieke sector die moeten sturen op productie, kosten en efficiëntie. Het werk wordt zo teruggebracht tot cijfers en categorieën, met dalende kwaliteit en gefrustreerde werknemers als gevolg. Wij doken in de wereld van de gevaarlijke cijfers.
Waarom er meer managers zijn dan ooit (ondanks alle PowerPoints die het tegendeel beweren)
Er is geen beroep dat zo vaak wordt doodverklaard als dat van de manager. En er is geen toekomst die zo vaak wordt voorspeld als die van de zelfsturende, co-creërende netwerksamenleving. Het enige probleem: Nederland telt meer managers dan ooit.
Dit verhaal heb je gratis gelezen, maar het maken van dit verhaal kost tijd en geld. Steun ons en maak meer verhalen mogelijk voorbij de waan van de dag.
Al vanaf het begin worden we gefinancierd door onze leden en zijn we volledig advertentievrij en onafhankelijk. We maken diepgravende, verbindende en optimistische verhalen die inzicht geven in hoe de wereld werkt. Zodat je niet alleen begrijpt wat er gebeurt, maar ook waarom het gebeurt.
Juist nu in tijden van toenemende onzekerheid en wantrouwen is er grote behoefte aan verhalen die voorbij de waan van de dag gaan. Verhalen die verdieping en verbinding brengen. Verhalen niet gericht op het sensationele, maar op het fundamentele. Dankzij onze leden kunnen wij verhalen blijven maken voor zoveel mogelijk mensen. Word ook lid!
