De baas van nu volgt een stappenplan, en daarin schuilt gevaar, ontdekte deze ex-manager

Voorbij de managementmaatschappij, is dat een droom, een stip aan de horizon?

‘Het is niet alleen een droom. Ik wilde een analyse geven van management en wat de managementmaatschappij behelst. Het is goed om uit te leggen dat ik kritisch ben over management, zonder dat ik kritisch wil zijn over de mensen die nu managen. Daarom spreek ik over modelmanagement. Ik wil mensen niet alleen de put in praten, er is ook iets voorbij de managementmaatschappij.

Ik ben kritisch over management, zonder dat ik kritisch wil zijn over de mensen die nu managen

‘Er zijn alternatieven. En dat is juist niet een stip aan de horizon. Voor de meeste managers betekent het dat de begroting is gerealiseerd. Maar als je op weg gaat beweegt de horizon mee. Dat is een ander beeld. Met kronkelwegen.’ 

Waarom wil je niet kritisch zijn over de mensen die dat model uitvoeren? Zij zijn toch de boosdoeners? 

‘Ik denk niet dat mensen boosdoener zijn. Mensen doen het uit de beste bedoelingen, maar ze zien niet meer dat het ook op een andere manier kan. We zijn het de afgelopen dertig jaar volkomen normaal gaan vinden, maar de alternatieven zijn er wel degelijk.’ 

Of maak je het onderscheid omdat je gewoon aardig bent? 

‘Nou, dat weet ik niet. Ik heb het boek geschreven vanuit het idee van de mentaliteitsgeschiedenis. Dat wil zeggen, je bekijkt hoe mensen denken in een bepaalde tijd en hoe dat hun tijd beïnvloedt. In onze tijd is management allesoverheersend, maar mensen zijn niet anders dan tien of honderd of vijftienhonderd jaar geleden. Mensen gaan om met de dingen die op hen afkomen. Veel mensen die nu leven hebben nooit iets anders meegemaakt dan het modelmanagement als overheersende mentaliteit. Daarom is het zinvol om het onderscheid te maken. Ik denk dat veel mensen het zullen herkennen.’ 

Heb je jezelf gecensureerd? 

‘Nee, niet bewust. Er zit wel een soort ingehouden boosheid in, je kunt je niet voorstellen dat mensen dit allemaal doen. Hannah Arendt noemt het gedachteloosheid. Ik heb gedacht: hoe leg ik het goed uit? Sommige mensen noemen het een pedagogisch boek.’ 

Heb jij zelf gemanaged? 

‘Ja, in elk geval in naam. Ik ben manager business development duurzame energie bij Nuon geweest. In die tijd, zo rond 2000, heb ik de liberalisering van de duurzame-energiemarkt meegemaakt. Dat ging een jaar eerder dan de rest van de energiemarkt. Ik ben daar onderdeel van geweest en ik heb een managementopleiding gevolgd.’ 

Is er een moment waarop jou de schellen van de ogen zijn gevallen?

‘Ja, tijdens mijn MBA-opleiding zat ik een week op Wharton, in de Verenigde Staten. Dat is een bekende managementschool. Trump heeft erop gezeten. We zaten daar in een groot internationaal gezelschap. Ik verbaasde me erover dat iedereen als zoete koek slikte wat er verteld werd. En de meesten hadden een academische opleiding. Hoe kan dat?! Terwijl ze hun best deden om de managers iets van ethiek bij te brengen. Dat is het zaadje geweest om later dit boek te schrijven. Ik vroeg me af: werkt het zo? Dat is zorgwekkend. Er zaten mensen die later directeur van de Nationale Bank in Ghana of Nigeria zouden worden. Met deze opleiding? Dat baarde mij zorgen.’

De grote schurk is James McKinsey, de oprichter van het consultancybedrijf? 

‘Ik zou hem geen schurk willen noemen. Hij was ervan overtuigd dat hij mensen en bedrijven hielp. James McKinsey was accountant, maar vond verslaglegging achteraf niet zo zinvol. Zo was het altijd gegaan binnen de bedrijven: je bedacht welke kosten je maakte en vervolgens wist je hoeveel je moest verkopen om winst te maken. McKinsey draaide het om: bedenk eerst hoeveel winst je wilt maken, daarna reken je uit hoe laag de kosten moeten zijn. Hij ging van tevoren bepalen wat de financiële eisen zijn waar de operationele activiteiten aan moeten voldoen. Hij heeft het dus omgedraaid. En dat is in wezen wat management nu nog steeds is.’ 

Tegenwoordig wordt alles vanuit het financiële oogpunt bekeken. Dat betekent dat alles maakbaar is.

Het is een kleine, maar cruciale stap die alles heeft veranderd. 

‘Het is fundamenteel geweest. Mensen realiseren zich dat niet meer. Tegenwoordig wordt alles vanuit het financiële oogpunt bekeken. Dat betekent dat alles maakbaar is. En alles wordt ook ondergeschikt gemaakt aan de financiële proporties. Dat is met dank aan McKinsey overheersend geworden in onze maatschappij.’ 

Er verschuift iets mee. Van wat er in een bedrijf reëel aan de hand is, naar een verwachting, een eis, een opdracht. 

‘Dat is de essentie van de managementmethode. Financiële eisen schrijven voor wat er in de realiteit moet gebeuren. Dat is het geval in bedrijven, in organisaties, maar ook binnen overheden. Het gebeurt overal, en mensen vinden het doodnormaal.’ 

Waarom is gedreven worden door financiële eisen niet normaal?

‘Als je winst wilt maken met koekjes maken dan mag dat best normaal zijn. Maar als je iemand wilt verzorgen die ziek is, dan moet de zorgvraag leidend zijn. Kosten mogen daarbij niet het belangrijkste zijn. Dat geldt ook voor het opleiden van mensen. Er zijn ontzettend veel activiteiten die niet door financiële eisen bepaald kunnen worden. En toch gebeurt het. Kijk naar hoe wij met de natuur omgaan. Natuurbeleid wordt in een financieel kader geperst. Terwijl het daar niet om gaat bij de natuur. Vind je het belangrijk dat de natuur behouden blijft, dat is een totaal andere vraag.’ 

Het gaat om de waarde van dingen.

‘Waarde wordt vaak vertaald als financiële waarde. Waarde wordt dubbelzinnig gebruikt.’

'Gaat het me meer opleveren, dan doe ik het. Gaat het me meer kosten, dan doe ik het niet. Je ziet dat veel beslissingen in deze maatschappij zo genomen worden.' 

Ik deed het gedachteloos. Hoe dan ook, de begroting is een instrument geworden om iets in de realiteit af te dwingen. 

‘De begroting is een belangrijk managementinstrument. Maar vervolgens zit de manager met de vraag hoe de begroting te realiseren. En daar heeft hij een aantal instrumenten voor. Hij moet zich richten op de hoofdzaken, want met 20 procent van de inspanning kan hij misschien wel 80 procent van de winst realiseren. Een ander belangrijk instrument is: hoe krijg ik de mensen zo gek om het te doen? Hoe geef ik ze prikkels? Het wordt altijd in termen van prikkels bekeken. Zelfs de motivatie van mensen wordt teruggeleid naar de juiste prikkels.

‘Al gaat het om een zelfsturend team, dan nog denkt de manager dat hij prikkels moet geven om mensen tot hogere prestaties aan te zetten. En dan heeft hij ook nog het instrument van de “netto contante waarde”. Hij berekent bij alles: wat gaat het me opleveren? Wat gaat het me kosten? Gaat het me meer opleveren, dan doe ik het. Gaat het me meer kosten, dan doe ik het niet. Je ziet dat veel beslissingen in deze maatschappij zo genomen worden.’ 

Hierdoor verschuift er iets essentieels. En dat is de tweede stap. Het gaat er niet meer om dat bedrijven en organisaties optimaal functioneren, om de doelen te bereiken waar ze voor in het leven geroepen zijn.

‘Sinds McKinsey is ook de financiële wereld zelf veranderd. De bekende managementgoeroe is Porter, die stelde dat de financiële markt eigenlijk de meest efficiënte is. Het is makkelijker winst maken op een financiële markt dan op een markt van echte producten. Milton Friedman, de econoom, voegde daaraan toe dat de meest efficiënte inzet van kapitaal is als je de aandeelhouderswaarde vergroot.’

‘Als die aandeelhouderswaarde minder wordt, zal die aandeelhouder weglopen naar een ander bedrijf. En daarin investeren. Dus moet je dit als leidraad nemen. En daar is nog een ander model overheen gekomen, dat ervan uitgaat dat beleggers beleggen op een plek waar hun belegging het meest zal opleveren. Dit is de link tussen elke individuele managementbeslissing en de grote internationale financiële markten. Dit is een ontwikkeling die zich de laatste twintig, dertig jaar heeft afgespeeld en daarin zijn de managers instrumenteel geweest.’ 

‘Dat is wat mensen op een managementopleiding leren. Het betekent dat beslissingen niet alleen aan het geld als zodanig ondergeschikt zijn gemaakt, maar ook aan het geld zoals dat concurreert op wereldwijde markten.’ 

Toch raar: de waarde die gecreëerd wordt, is de waarde voor de geldschieter, en die zit buiten de organisaties en de bedrijven. De beslissingen van een manager zijn er niet op gericht om zijn organisatie of bedrijf beter te laten functioneren, dat wil zeggen om de doelen te bereiken waar ze voor in het leven geroepen zijn, maar om het kapitaal van de geldschieters te vergroten. Je schrijft: hierdoor wordt systematisch geld uit bedrijven en organisaties weggehaald. 

‘Management is er vaak op gericht om geld uit organisaties te halen. Dat is niet altijd de belegger of de aandeelhouder, het kan ook het financieel regime zijn. Ook een overheid wil dat iets zo goedkoop mogelijk gebeurt. Daar moet altijd bezuinigd worden. Dat is ook een manier van geld uit organisaties halen. Je werkt voor iets wat buiten jouw organisatie is. Terwijl het doel van een organisatie is om het werk zo goed mogelijk te doen. Als dat doel buiten beeld raakt is het erg moeilijk om het werk goed te blijven doen.’

‘Ik denk dat we erop zullen vastlopen. Op deze manier kunnen wij de problemen waar we voor staan niet meer oplossen. Als je doel telkens is om het onderwijs of de zorg zo goedkoop mogelijk te maken, dan kun je het op een gegeven moment niet meer goed doen. De vraag: hoe gaan we hiermee om, kunnen we dit omdraaien?’ 

Het lijkt zo simpel. Waarom doorzien we het niet en werken we met zijn allen mee aan dit spel?

‘Dat vroeg ik mijzelf ook af. Voor mij was een eye-opener het werk van de Poolse schrijver Czesław Miłosz. Hij beschrijft hoe Sovjetintellectuelen zich langzaam maar zeker gingen onderwerpen aan het dialectisch materialisme. Het is iets menselijks om onderdeel te willen zijn van iets groters. Als je dezelfde taal spreekt ben je onderdeel van dat grotere geheel.

Er is zo ontzettend veel managementliteratuur, er zijn zo veel opleidingen, dat er heel wat kracht voor nodig is om je ertegen te verzetten

Dat gebeurt met managementtaal ook. Het geeft mensen het idee dat ze iets positiefs bijdragen. Volgens Miłosz lijkt het vaak zinloos om je ertegen te verzetten. Want ook al doe je dat, het gaat toch wel door. Dus waarom zou je je verzetten? Je kan maar beter zo goed mogelijk meedoen.’ 

‘Managers liggen er wakker van dat ze mensen moeten ontslaan. Maar het moet, dus doen ze het toch. Er is langzamerhand ook zo ontzettend veel managementliteratuur, er zijn zo veel opleidingen, dat er heel wat kracht voor nodig is om je ertegen te verzetten. Het is verklaarbaar en menselijk dat we erin meegaan.’ 

Hoe ironisch en pijnlijk dat dit een neoliberaal systeem is, een dominant model in het kapitalisme. Terwijl je het vergelijkt met het totalitaire communisme van de Sovjet-Unie.

‘Er is een groot verschil. De Sovjet-Unie was een dictatuur, wij leven in een democratie.’ 

Het is de vraag, of ons systeem niet totalitaire trekken heeft gekregen terwijl we dat niet doorhebben. 

‘Het boek van Miłosz is getiteld De geknechte geest. Kenmerkend vindt hij dat mensen zich op een gegeven moment geen alternatieven meer kunnen voorstellen. Het ontbreekt aan verbeeldingskracht of voorstellingsvermogen. Dat was in die dictatuur moeilijker dan in een democratie. Dat is de hoop die we hebben.’

Maar je zegt ook ergens dat de modelmanager geen verbeeldingskracht nodig heeft. Alles wat haaks staat op zijn of haar manier van denken, is niet te gebruiken.

‘Nee, om beslissingen te nemen heeft een manager dat niet nodig. Maar het is wel aanwezig in onze maatschappij. Het is wel degelijk mogelijk om je een andere maatschappij voor te stellen. De hedendaagse filosoof Susan Neiman noemt dat voorstellingsvermogen. Dat je een onderscheid kunt maken tussen de wereld zoals hij is, en zoals hij zou moeten zijn. Als je een alternatief hebt of een ideaal, dan kun je ook andere dingen gaan doen.’ 

Is de modelmanager gewetenloos?

‘Alleen in het abstracte voorbeeld. De mensen die fungeren als manager zijn niet gewetenloos, denk ik. Zij worstelen ermee.’ 

Je schrijft: ‘de aantrekkelijkheid van de managementleer is de eenvoud ervan’. Intellectueel is het schamel?

‘Ja, het is heel simpel. Je kunt altijd managen, in welke organisatie dan ook. Het is altijd toepasbaar. Je neemt een beslissing altijd op grond van de “netto contante waarde”. De wereld is oorzaak en gevolg en je kunt het in elke context doen. Alsof alles in Afrika hetzelfde werkt als in Nederland of waar dan ook. Je hoeft ook geen rekening te houden met wat er om je heen gebeurt, je hoeft alleen maar je eigen resultaat te behalen. Dat je ondertussen de natuur verpest, of dat er sociale ongelijkheid ontstaat, of bittere armoede, dat je ziekte en verderf zaait, daar hoef je als manager binnen het model allemaal niet over na te denken.’ 

‘Er is wel een verschil tussen dit Angelsaksische en het Rijnlandse model van management. In het Rijnlandse model leert een manager van oudsher wel degelijk rekening te houden met zijn sociale omgeving, en met de gevolgen voor werknemers enzovoorts. Maar dat Rijnlandse model is juist verdreven door het Angelsaksische, juist omdat het zoveel simpeler is.’ 

Het neoliberalisme heeft zich zo sterk politiek verspreid omdat het dezelfde ideeën heeft als de managementleer

Als je je afvraagt hoe het kan dat in een kort tijdsbestek de sociaaldemocratie is opgeborgen en bij het grofvuil gezet, dan moet je kijken naar de functie van managers, dat is de spil van die ontwikkeling? 

‘Het neoliberalisme is een politieke stroming of een economische gedachtegang, maar het is ook een bepaalde manier van analyseren, denken en doen. En dat komt overeen met hoe de manager denkt en doet. Het neoliberalisme heeft zich zo sterk politiek verspreid omdat het dezelfde ideeën heeft als de managementleer. Ze hebben hetzelfde mensbeeld, dezelfde maatschappijvisie.’ 

Je stelt dat de functie van modelmanager een desastreuze invloed heeft op onze democratie. Als een soort betonrot. Kun je dat uitleggen?

‘Ik gebruik het woord betonrot niet. Het is een ander soort denken over mens en samenleving. Het mensbeeld van de manager houdt in dat een mens pragmatisch redeneert, vanuit zichzelf, solipsistisch. Hij neemt beslissingen die hemzelf voordeel op leveren. De Homo economicus. De democratie gaat van een ander mensbeeld uit. In de democratie mogen wij verschillend zijn en onze eigen ideeën hebben. Voor de modelmanager en de neoliberaal is de staat een organisatie die zo efficiënt mogelijk moet zijn.

‘De staat heft belastingen en levert diensten. Maar in het democratische idee over de overheid is de staat de vrijheid, want de staat beschermt ons en beschermt ons tegen elkaar. Die twee beelden zijn totaal verschillend. Maar er wordt nu vooral geredeneerd vanuit het ordeningsdenkbeeld van de manager. Als zelfs politici zo in beslag genomen worden door het managementdenken gaat er veel verloren.’ 

Alles wat menselijk is – alle verschillen tussen mensen – moet buiten zijn blikveld vallen, anders kan een manager niet functioneren? 

‘Een manager functioneert bij de gratie van standaardisatie. Alleen als je standaardiseert kun je vervolgens iets in financiële termen neerzetten. Het politieke debat gaat steeds meer over standaardisatie. Er wordt dus minder rekening gehouden met de belangen van de minderheid, of de belangen van mensen die geschaad worden door een bepaald besluit. Het is vaak alles of niets. Veel vraagstukken worden gemarginaliseerd tot een managementvraagstuk, in plaats van een politieke of ethische kwestie. Op die manier verliezen politici hun rol. Ze vervallen in “het runnen van de BV Nederland”.’ 

Dat is waar minister van Staat Herman Tjeenk Willink al veertig jaar op wijst. Een van de weinige roependen in de woestijn.

‘Hij is er ook onderdeel van geweest. Misschien moet je er onderdeel van zijn om het te kunnen zien. Voor mij geldt dat ook.’

Je kan het goed zien aan de functie van de ambtenaar, hoe die veranderd is? 

‘Ambtenaren hebben andere functies gekregen. Zij zijn het gezicht van de overheid. Het loket is voor burgers de plek waar ze in contact komen met de overheid. Maar als een ambtenaar in een gestandaardiseerde keten moet werken, kan hij zijn rol als intermediair tussen de burger en de overheid niet meer goed vervullen. En als binnen een organisatie alles top-down is geregeld, kan die ambtenaar niet meer teruggeven aan de top wat hij in de maatschappij ziet. In die wisselwerking kan een ambtenaar een belangrijke rol spelen. Maar nu zijn ze eigenlijk alleen nog bezig met aanbestedingen. Daardoor kun je als overheid geen invloed meer uitoefenen op de manier waarop de burger geholpen wordt. En ook niet controleren of het werk goed gebeurt.’ 

Bij aanbesteden geeft bovendien het financiële aspect de doorslag, niet de kwaliteit?

‘Er wordt wel gezegd: we kijken naar de kwaliteit. Maar hoe dat gaat blijft onduidelijk. Op het moment dat het contract getekend is, kun je er verder niks meer aan doen. Dan zegt een wethouder: “Dit is het contract, hier ben ik aan gebonden.” Ook op die manier wordt de rol van politici en bestuurders uitgehold.’

Is er een weg terug? 

‘Ja. Ik denk dat er een weg terug is. Het zijn allemaal kleine stapjes waardoor dit tot stand is gekomen. Misschien bestaat de weg terug ook wel uit kleine stapjes. Dat je terughaalt wat je wel met elkaar in het publieke domein wilt beslissen. In het onderlinge contact.’  

Dat is niet efficiënt hè, met elkaar in gesprek gaan over wat zinvol is, en wat van waarde is – en dan niet van financiële waarde, bedoel ik. 

‘Misschien uiteindelijk wel. We zijn nu zo bezig met elkaar te controleren en om vinkjes te zetten, dat je zeker weet dat de begroting opgemaakt wordt, dat het precies past binnen het budget. Stel dat je mensen meer ruimte geeft om te doen wat nodig is, dan zou het best kunnen dat de begroting niet eens opgemaakt wordt. Het zijn allemaal kleine stapjes in een mentaliteit geweest, maar wel allemaal beslissingen die door mensen genomen zijn. Diezelfde mensen kunnen ook weer andere beslissingen nemen.’

Moet je eerst niet alleen Miłosz, maar vooral ook Hannah Arendt lezen? 

‘Je kunt ruimte creëren door met elkaar in gesprek te gaan. Als je je mond houdt, gebeurt het niet. Je uitspreken is volgens Hannah Arendt een middel dat veel mensen tot hun beschikking hebben. Je laat in ieder geval zien dat je niet gedachteloos bent. En gedachteloosheid is de bron van het kwaad. Als je dat niet toelaat kun je met elkaar tot betere beslissingen komen.’ 

De modelmanager is misschien niet gewetenloos, maar wel gedachteloos?

‘Het modelmanagement als zodanig is gebaseerd op gedachteloosheid.’ 

Dus de bron van het kwaad. Dat is nogal een uitspraak! 

‘Misschien wel ja, maar het is wat ik in gang probeer te zetten, dat we daarover gaan nadenken met elkaar. Is dit zoals wij onze samenleving in willen richten?’ 

Ik heb zelf ook in een ambtelijke organisatie gewerkt, uiteindelijk ben je altijd gehoorzaam aan de minister.

Pleit je voor ongehoorzaamheid? 

‘Dat wil ik niet zeggen. Ik heb zelf ook in een ambtelijke organisatie gewerkt, uiteindelijk ben je altijd gehoorzaam aan de minister. Maar je kunt het hem wel twee of drie keer afraden. En dat is net het verschil. Je kunt zeggen: dit is volgens mij een onverstandige beslissing. Als iemand eraan vasthoudt, moet je het besluit uitvoeren. Maar de vraag is: houd je bij voorbaat je mond?’ 

Arendt maakt een verschil tussen arbeid, werk en handelen. Dat handelen is in feite het spreken, je uitspreken. Maar je kunt toch ook weigeren? Ik denk dat er verzet op grotere schaal nodig is. 

‘Op grotere schaal, maar wel op een gematigde manier, en juist binnen de organisaties. Door de verpleegkundige die zegt: ik doe dit niet, want het is niet goed voor de patiënt. Daar gaat invloed van uit. Dat is de kracht die iedereen heeft in een democratie. Dat is een constructieve kracht. Waar ik bang voor ben, zijn de destructieve krachten. Ik wil pleiten voor die constructieve kracht. Omdat mensen zelf nadenken en hun vakmanschap zo goed mogelijk willen uitoefenen. Dan is er veel mogelijk.’

Je moet je idealen durven blijven inzetten?

‘Je hebt wel een beeld nodig. Hoe zou de wereld eruit moeten zien? De verpleegkundige die denkt: ik zou het liefst zo voor deze patiënt willen zorgen. Het gaat om dat voorstellingsvermogen. Onderwijs is daarin belangrijk. Als je dat beeld niet meer hebt, dan heb je een geknechte geest, zoals Miłosz dat noemde. Dan heb je geen alternatief meer. Maar ik denk dat mensen voldoende mogelijkheden hebben om dat voorstellingsvermogen te voeden.’ 

Voorbij de managementmaatschappij. Een bereikbare stip aan de horizon.

‘Het is geen stip op de horizon, denk ik. Als je stappen zet beweegt de horizon met je mee. Dat vind ik een interessanter beeld, want achter de horizon is altijd iets anders.’