Voetbalclubs investeren in hun beste spelers. Wat als bedrijven dat ook deden?

Afkijken van het topvoetbal is een cliché binnen het bedrijfsleven. Veel managers zoeken inspiratie en wijsheid in het werk van succesvolle spelers en trainers.

Er zijn dan ook genoeg voormalige voetbalgrootheden die goed geld verdienen in het sprekerscircuit. Zij komen met wijsheden als: ‘We keken elkaar in de ogen en zeiden: “Er bestaat geen ‘ik’ in onze ploeg”, en zo werden we wereldkampioen.’ Toch gaat de parallel tussen het topvoetbal en ‘normaal’ werk slechts beperkt op. De reden: in het voetbal is het talent simpelweg talentvoller en beslissender dan in andere sectoren.

Toch kunnen leidinggevenden van bijvoorbeeld banken, architectenbureaus of ziekenhuizen wel íéts leren van de profclubs.

In alle werkplaatsen die om talent draaien, is voor het management weinig belangrijker dan het aannemen van goede nieuwe mensen – ‘the war for talent’, zoals de consultants van McKinsey het noemden.

En het spectaculairste slagveld in deze oorlog is het topvoetbal. Grote clubs betalen doorgaans meer dan 60 procent van hun begroting aan een twintigtal werknemers: de spelers.^* Deze zijn jong, rijk, multinationaal, mobiel en vaak uitgerust met enorme ego’s. De beste voetbalcoaches slagen er desondanks in om hen succesvol te managen. Daarvan zouden grote bedrijven best wat kunnen afkijken.

Investeer in je toptalenten

Neem het thema talentontwikkeling. Als leidinggevende komt het vaak voor dat je de meeste tijd kwijt bent aan de minst competente werknemers. Als een medewerker bijvoorbeeld een onbruikbare klantpresentatie in elkaar zet, is de manager vervolgens uren bezig om die op niveau te krijgen. Dat kost energie. Competente werknemers worden daarentegen vaak uit het oog verloren, onder het mom van: jouw werk levert ons geen problemen op, dus besteden we geen aandacht aan je.

De beste voetbalcoaches doen dat anders. Zij begrijpen dat juist de grootste talenten het snelste leren en het sterkste gemotiveerd zijn om zichzelf te verbeteren. Zo besteedde Johan Cruijff in zijn jaren als voetbaltrainer zijn tijd vooral aan jonge toppers. Hij zei vaak dat een speler zich pas zorgen moest maken als hij hem níét uitschold; want dat betekende dat Cruijff hem had opgegeven.

Goede coaches scheppen een leercultuur waarin getalenteerde (en gedreven) spelers zich kunnen ontwikkelen. De Portugese coach José Mourinho – jarenlang succesvol in de top, nu ietwat afgezakt naar AS Roma – is altijd op zoek naar talent dat de potentie heeft om de top te bereiken. In zakelijk jargon heet deze stap ‘from good to great’. De Engelse ex-voetballer Frank Lampard vertelt in zijn autobiografie over de dag in 2004 dat hij na een training bij Chelsea naakt uit de douche stapte, kort nadat Mourinho er hoofdcoach was geworden. Plotseling dook de Portugees op en keek hem in de ogen.

‘Gaat het, baas?’ vroeg Lampard ongemakkelijk.

‘Jij bent de beste speler ter wereld’, zei Mourinho.

De naakte voetballer had daar niet van terug.

‘Jij’, herhaalde Mourinho, ‘bent de beste voetballer ter wereld. Maar nu moet je het bewijzen en prijzen winnen. Begrijp je?’

Zijn boodschap aan Lampard: hij wilde concrete verbeteringen zien en was bereid om dat proces individueel met hem aan te gaan. Lampard was een hoogbegaafde speler, maar Mourinho wilde hem vooral op tactisch en psychologisch vlak bijspijkeren. Een kenmerk van een topvoetballer is bijvoorbeeld dat hij de juiste beslissingen maakt op het veld: moet ik nu dribbelen, of schieten, of vijf meter naar links passen? Wanneer moet ik in mijn eigen zone blijven, en wanneer over het hele veld zwerven?

Het project werkte. Lampard won niet alleen prijzen, maar bleef bovendien jarenlang onder Mourinho voetballen en tot 2014 bij Chelsea. De beste talenten schenken loyaliteit en vertrouwen aan werkgevers die in hen investeren.

Verlang geen loyaliteit, maar productiviteit

Maar een andere belangrijke les uit het topvoetbal: het talent is vooral loyaal aan zijn eigen carrière. Een realistische werkgever beseft dat de beste mensen overal gewild zijn, en dus waarschijnlijk ooit zullen vertrekken.

Toen de Franse spits Nicolas Anelka in 2006 bij het Engelse Bolton Wanderers kwam spelen, was Bolton op dat moment de kleinste club op zijn cv. Het matige carrièrepad van de 27-jarige stond niet in verhouding tot zijn enorme talent. Bolton bood hem een vierjarig contract aan. Tijdens de onderhandelingen vertelde coach Sam Allardyce echter dat hij ervan uitging dat Anelka slechts twee jaar zou blijven.

De opmerking verwarde de Fransman. Hij bladerde zijn contract nog eens door: was er een ontsnappingsclausule die hij over het hoofd had gezien? Nee, zei Allardyce. Maar als Anelka zijn potentie zou halen en veertig doelpunten in twee seizoenen zou scoren, dan zou het onvermijdelijk zijn dat een grotere club hem zou wegkopen. Van de transfersom zou Bolton financieel profiteren, en Anelka zou dan alsnog op het niveau belanden dat bij hem paste. Meteen had Allardyce Anelka een persoonlijk doel gegeven: een pad naar een nieuwe club. Hij blonk bij Bolton uit, en scoorde eenentwintig doelpunten in zestien maanden, waarna het grote Chelsea al een transfersom van 15 miljoen pond voor hem betaalde.

Wat voor topvoetballers geldt, geldt voor getalenteerde werknemers in allerlei beroepen. De meesten willen helemaal geen baan voor het leven

Wat voor topvoetballers geldt, geldt voor getalenteerde werknemers in allerlei beroepen. De meesten willen helemaal geen baan voor het leven. Zij zijn voortdurend op zoek naar nieuwe uitdagingen. Er is bijna geen voetballer die – zoals veel fans zich dat graag inbeelden – ‘voor het shirt wil sterven’. Grote talenten zien werkgevers vooral als plekken waar ze zich kunnen ontplooien.

Ze kiezen voor organisaties waar ze met andere grote talenten kunnen samenwerken. Zodra ze een mooiere werkplek vinden, zijn ze vaak weg. De organisatie kan hen zelden tegenhouden. In de woorden van de academici Deepak Somaya en Ian Williamson: ‘The “War for Talent” is over… talent has won!’^* Onsentimentele voetbalclubs en andere werkgevers begrijpen dat. Wat zij van hun beste werknemers verlangen is niet zozeer loyaliteit, maar productiviteit.

De voetballer moet het écht van zijn talent hebben

Toch is de vergelijking met topvoetballers uiteindelijk te vleiend voor talentvolle werknemers in ‘normale’ sectoren; de verschillen zijn te groot om een-op-een over te nemen. De harde waarheid is namelijk dat de beste profvoetballers beter in hun werk zijn dan de beste advocaten, bankiers, ambtenaren en architecten. Topvoetballers zijn zelfs onvoorstelbaar goed, argumenteert de Britse voetbalschrijver Michael Cox.

Ten eerste hebben zij al sinds hun zesde levensjaar een specifieke beroepsopleiding gevolgd. Op het moment dat ze als begin twintiger bij een topclub belanden, beheersen ze hun vak al bijna volledig, terwijl begaafde ‘normale’ werknemers op die leeftijd pas afstuderen en nog amper praktijkervaring hebben.

En dan zijn er de hardere eisen waaraan een profvoetballer moet voldoen. Zij moeten veel meer concurrentie overwinnen om de top te halen. Er zijn in Nederland rond de miljoen geregistreerde voetballers – ongeveer vier keer zo veel als het aantal geregistreerde hockeyers, en vijfentwintig keer zo veel als het aantal leden van alle aikido-, jiujitsu- en judoclubs bij elkaar. Vergelijk dat ook eens met de enkele honderden Nederlandse architecten die jaarlijks afstuderen.^* Om bij een internationale topclub als Chelsea te spelen, moet je daarbovenop de concurrentieslag winnen van alle voetballers uit de hele wereld.

Bovendien kun je in het voetbal niet op nepotisme of afkomst teren. Niemand speelt bij een topclub omdat hij de ex-studiegenoot van een leidinggevende is. Het maakt in het voetbal niet uit wie je kent of waar je op school zat. Je moet gewoon elke week presteren. De Franse recordinternational Lilian Thuram, die zich na zijn voetbalcarrière inzette voor de strijd tegen racisme, vertelde me: ‘Ik ben in het voetbal nooit een racist tegengekomen. Misschien waren ze het wel, maar ik merkte het niet… Discriminatie in het voetbal is lastiger, omdat we beoordeeld worden op heel specifieke prestaties.’

De Britse auteur Nick Hornby schreef in zijn memoire Fever Pitch dat er bijvoorbeeld genoeg slechte journalisten zijn, maar geen slechte ‘100 metersprinters, of waardeloze centrale verdedigers die geluk hebben gehad; in de sport worden je zwakheden namelijk genadeloos blootgelegd. Noch bestaan er onontdekte geniale spitsen die ergens op een zolderkamer liggen te verpauperen.’

Talent in de sport is voor iedereen zichtbaar, en gebrek aan talent ook. Neem Fernando Sanz, begaafde verdediger van Real Madrid én zoon van de toenmalige clubpresident. Hij kreeg in 1996 inderdaad een kans in het eerste elftal. Maar in drie seizoenen kwam hij tot slechts vijfendertig wedstrijden, en daarna was het voorbij: Sanz was goed, maar gewoon niet goed genoeg voor Madrid, dat kon zelfs de macht van zijn vader niet verhullen. Hij heeft daarna nog een zeer respectabele carrière gehad bij het kleinere Málaga.

Uiteindelijk gaat de vergelijking nooit op

Zelfs goed zijn is in het voetbal niet genoeg. Je moet ook nog eens jaar in, jaar uit goed blíjven, schrijft Cox. Dat staat volgens hem in contrast met de muziek: sommige bands teren decennialang op een paar hits. Maar een hoogbegaafde voetballer die niet blijft presteren, wordt snel geloosd. Zie het traject van Gregory van der Wiel: op zijn 22e speelde hij als rechtsback van Oranje de WK-finale van 2010. Maar al in 2016 verdween hij uit de top, en al op zijn 30e speelde hij zijn laatste wedstrijd, bij het nietige Toronto FC.

In de meeste banen hoef je niet supergetalenteerd te zijn. Alleen maar goed genoeg

Andere beroepen zijn minder veeleisend. Bazen in het bedrijfsleven pochen graag over ‘het talent van onze mensen’, maar in werkelijkheid gaan de meeste bedrijven uit van het concept van vervangbaarheid. Als het hoofd marketing opstapt, dan wordt er gewoon een ander aangenomen. Die zal wat anders zijn dan de eerste, maar mensen in deze banen hoeven niet supergetalenteerd te zijn. Ze hoeven alleen maar goed genoeg te zijn (bij veel baantjes bestaat 90 procent van het succes er simpelweg uit om iedere dag op te komen dagen). Idealiter kunnen ze zich ook nog eens normaal gedragen tegenover collega’s en klanten. Zie ook de ‘No Asshole Rule’ van professor Robert I. Sutton van Stanford.

De meeste bedrijven steunen meer op efficiënte processen dan op uitzonderlijk talent. Een supermarktketen moet de producten bijvoorbeeld snel en goedkoop in de filialen zien te krijgen. Een ziekenhuis wil dat een chirurg duizenden knieoperaties uitvoert volgens de standaardmethodes die door breed onderzoek worden voorgeschreven. Creatieve chirurgen die liever hun persoonlijke ingevingen volgen, kunnen hun patiënten in gevaar brengen. Het werk van een chirurg is ongetwijfeld belangrijker dan dat van een voetballer, maar het is tevens routinematiger.

Uiteindelijk is elke werknemer vervangbaar, en de grote voetballer niet

De financiële wereld hangt graag de mythe van uitzonderlijk talent aan – wellicht ook om salarissen te verantwoorden die vergelijkbaar zijn met die in de voetballerij. Maar ene Robert Pickering prikte deze mythe door in een welhaast legendarische brief in de Financial Times, in 2014:

Ik heb een aantal jaren een investeringsbank geleid en werd regelmatig bij mijn jaspanden gegrepen en verteld dat we het loon van die-en-die moesten verhogen om te voorkomen dat hij of zij zou weggaan (meestal naar Goldman Sachs en steevast voor ‘twee keer wat ze hier krijgen’). Soms gaf ik die opslag en soms niet, maar het gevolg op de lange termijn was meestal hetzelfde: mensen kwamen en gingen, de zaken gingen op en neer maar het leven ging gewoon verder. Tijdens de koortsachtige dagen van 2000 kreeg mijn voorganger te horen dat het voortbestaan van ons tweehonderd jaar oude bedrijf afhing van het aanblijven van een bepaalde medewerker, een twintiger, die zo’n anderhalf jaar in het vak zat. We boden hem een partnerschap aan, maar hij ging toch weg. Een paar jaar later herinnerde ik mijn senior managementteam aan dat voorval, en geen van ons, met inbegrip van mezelf, wist zijn naam nog.^*

Vergelijk dat eens met voetbalclubs. Die moeten ook voortdurend een zekere ‘twintiger’ loonsverhoging geven. Net als de bank van Pickering zal de club ook wel overleven als het individu in kwestie vertrekt. Maar in tegenstelling tot de bank zullen de prestaties van de club eronder lijden wanneer een belangrijke werknemer vertrekt. Probeer je maar eens voor te stellen wat er met FC Barcelona was gebeurd als het Leo Messi, Xavi of Andrés Iniesta op hun hoogtepunt had laten gaan. In het voetbal zijn de grootste talenten onvervangbaar. Een enkeling is zelfs de enige persoon ter wereld die zijn baan op dat niveau kan uitoefenen.

Veel mensen in ‘gewone’ beroepen vinden deze argumenten begrijpelijkerwijs irritant. Laatst hoorde ik van een leraar dat hij elke dag voor de klas een topprestatie moest leveren. Ik begrijp dat lesgeven een zwaar beroep is. De sociale rol van leraren is waarschijnlijk ook belangrijker dan die van voetballers.

Toch lijkt het me stug dat de gemiddelde leraar op hetzelfde niveau presteert als de gemiddelde profvoetballer. Ten eerste is er minder concurrentie om leraar te worden: als je de juiste studie volgt, en voor de klas wil staan, dan kan dat meestal wel. Ten tweede: ik heb zelf twaalf jaar op school gezeten, en tientallen leraren meegemaakt, en ik betwijfel of zelfs maar één van hen bij de beste tweehonderd leraren ter wereld zat. Voetballers van topclubs als Chelsea en Barcelona moeten daarentegen wel constant dat wereldniveau halen.

Dat verklaart ook voor een deel hun extreme salarissen. In een vakgebied waar alles om talent draait, is het onvermijdelijk dat dat talent de macht en de inkomsten grijpt. Tijdens mijn onderzoek voor mijn boek FC Barcelona: het imperium vertelde de voormalige clubpresident Sandro Rosell me:

Dit is een activiteit die afhangt van elf individuen. En het is geen machine. Deze elf individuen moeten een volmaakte prestatie leveren opdat jij een goede voorzitter bent. Je kunt niet elf individuen vervangen, maar je kunt wel de trainer vervangen.

Het is een heel vreemde situatie waarbij de grote baas, de voorzitter, geen cent verdient. De technisch directeur verdient minder dan zijn werknemer, de trainer. De trainer verdient minder (tegenwoordig niet altijd) dan zijn ondergeschikten, de voetballers. Dit is de enige plek ter wereld waar je minder verdient naarmate je positie hoger is. Dat is krankzinnig! Je werkt bij Volkswagen, en degene die de auto’s maakt verdient honderd keer meer dan de hoogste baas? Leg maar eens uit – hoe kan dat?

Dat kan omdat niemand anders het werk van topvoetballers op hun niveau kan doen. Anders dan gewone bedrijven streven topclubs elke week naar topprestaties. Een voetbalploeg moet de menselijke perfectie benaderen om Real Madrid te verslaan. Als een ‘asshole’ je daarmee kan helpen, dan heb je hem nodig. Onhandelbare mannen als Eric Cantona en de Braziliaan Romário hadden lange, lucratieve carrières in het topvoetbal omdat ze simpelweg onvervangbaar waren. Helaas geldt dat niet voor ons gewone stervelingen.