Politici maken fouten – ook in de gemeente. Maak ruimte om daarvan te leren, zegt deze bestuurskundige

Hoe integer is de lokale overheid?

‘Als de integriteit van het lokaal bestuur in het geding is, hebben we het over het functioneren van de democratie. Als integriteit ontbreekt, komt besluitvorming niet op een transparante, integere wijze tot stand. Bepaalde groepen hebben meer macht dan anderen, meer dan we willen. Dan is het vertrouwen van de burger in het geding. Daar steunt onze democratie op. En er kan iets misgaan, de democratie kan veel hebben, maar we kunnen het niet op structurele schaal laten gebeuren. We moeten de aandacht voor integriteit logisch, vanzelfsprekend, natuurlijk maken. In plaats van: dat komt morgen wel.’

Maak jij je ernstig zorgen?

‘Ernstig vind ik een groot woord. Ik vind wel dat we voorzichtig moeten omgaan met het vertrouwen van de burger. We moeten oppassen dat we niet doorgaan op de oude voet waardoor we de spiraal gaan vergroten. We zijn voor lief gaan nemen hoe goed het gaat in Nederland. We hebben het zelfbeeld dat we het goed voor elkaar hebben. En dat herhalen we graag. Het is in belangrijke mate ook zo. Maar het risico is dat we niet zien dat er scherpe randjes ontstaan. En onvrede. Wat zijn eigen wereld creëert. We moeten aandacht blijven houden voor hoe we het vertrouwen van de burger vast kunnen houden. We moeten het duurzaam borgen en het niet beschouwen als een vanzelfsprekend iets.’

Je moet het structureel zien?

‘Ja. Waarom is integriteit überhaupt belangrijk voor het openbaar en met name ook het lokale bestuur? En hoe krijgen we dat in een manier van werken? Hoe geven we het een plek in de manier waarop we met elkaar in debat gaan? Als ik een zorg mag noemen: we zien de laatste jaren dat debatten op het scherpst van de snede op de persoon gevoerd worden. Op de persoon zelf, niet op de argumenten en de inhoud. Er worden verdachtmakingen gecreëerd die soms niet per se terecht zijn. Daarmee doe je schade aan het vertrouwen van burgers in de overheid. Daar moet je voorzichtig mee omgaan.’

Want het is een makkelijke manier om argumentatie verdacht te maken?

‘Niet altijd met kwade bedoelingen. Soms wel, dan wordt het als politiek instrument ingezet, maar soms is het de oprechte bedoeling om iets aan de orde te stellen, zonder te overzien dat alleen al het benoemen consequenties kan hebben. Wanneer doe je dat? Op welke toon doe je dat? Zonder iemand meteen aan de schandpaal te nagelen, of het beeld te creëren dat er per se iets mis is.’

In het boek Gemeente in de genen Meer over het boek bij uitgeverij Prometheus. van Wim Voermans en Geerten Waling verdedigen zij de gemeenteraad in een soort spanningsveld met het bestuur dat steeds professioneler wordt. Als integriteit van lokale politiek een probleem is, aan welke kant zit dat dan?

‘Het zit aan beide kanten, denk ik. Het zit in de onhandigheid waarmee dingen aan de kaak gesteld worden. Dan kan er een punt in zitten, maar het leidt meteen tot strijd. Omdat het zo persoonlijk wordt, dat is het bij integriteit al snel. We zeggen: je bént integer, wat raakt aan de identiteit van een persoon. Terwijl je het wilt hebben over de integriteit van het handelen. Iemand kan een fout maken of onbewust iets doen wat onhandig of onverstandig is. Dat kan tot strijd tussen raad en bestuur leiden.’

‘Maar, en daar hebben Voermans en Waling een punt, er zit een verschil in de manier van praten tussen een hoog professioneel bestuur en een gemeenteraad die bestaat uit alle lagen van de bevolking. Daar moet je mee kunnen omgaan. Je moet er als bestuur doorheen willen luisteren. Wat wordt hier eigenlijk gezegd, inhoudelijk? Je kunt aangeven dat de toon niet prettig is, en dat dat anders kan, maar je moet proberen daar doorheen te luisteren. Waar komt de kritiek vandaan?’

Je moet integriteit dus minder persoonlijk maken. Integriteit is niet een karaktereigenschap maar onderdeel van het dagelijks werk? Dat is een totaal andere optiek.

‘Zeker. Integriteit zit voor een deel ook in je karakter. We hebben mensen in de samenleving die er weinig acht op slaan. Maar in het lokaal bestuur en het openbaar bestuur in zijn geheel is dat echt niet de meerderheid. De overgrote meerderheid van de mensen die ervoor kiezen om in een publieke functie te gaan, doet dat vanuit de oprechte motivatie om het publiek belang te dienen. Dat gaat diep. Ze willen opkomen voor de belangen van de burger. Voor de samenleving. Het is niet een dankbare functie, qua vergoeding en tijdsbelasting, de status is afgenomen. Mensen doen het vanuit een oprechte bedoeling. Dat moeten we meewegen.’

‘En dan is het inderdaad onderdeel van het dagelijks werk. Hoe kijk je naar stukken, zie je de morele kwesties in beleidskeuzes?’

Of het nou over lantaarnpalen gaat of wat dan ook, er zit altijd iets moreels aan?

‘Een voorbeeld is: wanneer stem je mee, en wanneer niet? Als je een direct belang hebt bij het openhouden van een bibliotheek en je partij pleit er al jaren voor, stem je dan mee? In principe doe je niet mee. Maar stel dat als gevolg van het onthouden van je stem de bibliotheek moet sluiten, wat dan? Dat zijn ingewikkelde dilemma’s. Het is niet zo zwart-wit dat duidelijk is wat het goede is om te doen. Je kunt daar principieel in staan of pragmatisch, maar je moet het er met elkaar over hebben. Dat is onderdeel van de besluitvorming. Waar doe ik mee en waar niet?’

Maar je gaat in de gemeentepolitiek omdat je betrokken bent. Dat is een gegeven.

‘En toch zijn het terreinen waarop je wilt vermijden dat die belangenverstrengeling ontstaat. Je wilt voorkomen dat er vanuit een specifiek belang gehandeld wordt. Je dient als raad en als bestuur het algemene publieke belang. Als we specifieke belangen te veel laten meewegen, krijg je ongelijke machtsverhoudingen. Specifieke groepen krijgen meer macht dan ze democratisch gezien zouden mogen of moeten hebben. Het raakt aan het functioneren van de democratie, dat moet een goede afweging blijven.’

In dit soort gevallen loopt het over elkaar heen, het publieke en het privébelang. Hoe moet je dat oplossen?

‘In de eerste plaats is het belangrijk dat je transparant bent over de belangen die je hebt. Bespreek het met elkaar. Waar trekken we als raad en bestuur de grens? Er zijn handreikingen voor, gedragscodes. Het zal voor een deel lokaal verschillen wat daar in staat. Maar je moet het er met elkaar over hebben. Het is onderdeel van het debat waar we samen tot een bepaalde grens moeten komen. Het kan per situatie verschillen en dat maakt het ingewikkeld. Je kunt zeggen: je mag nooit meestemmen als je maar enige vorm van persoonlijk belang hebt. Dat klinkt als een heldere regel. Maar wanneer heb je in de praktijk nou echt persoonlijk belang? Is dat zo als je nichtje bij diezelfde bibliotheek werkt? Dat is een goeie vraag. En er is geen enkele regel te bedenken die zo perfect is dat die zich leent voor iedere situatie. Dat betekent dat je met elkaar in gesprek moet blijven: wat vinden wij hier gepast en juist?’

‘We moeten met elkaar in gesprek blijven’, zeg je. Maar wat betekent dat? Het is gemakkelijk gezegd, maar verduiveld lastig. Daaronder liggen waarden als eerlijkheid, openheid, respect, betrouwbaarheid, die allemaal facetten zijn van integriteit.

‘Dat ben ik niet met je eens. Als je zegt: we moeten eerlijk handelen, dan hebben we daarmee nog steeds het antwoord niet. Alles wat we vastleggen is bijna gestolde moraal. Het loopt altijd achter op het gesprek dat we erover hebben. Wat we tien, twintig jaar geleden normaal vonden, vinden we nu niet meer normaal. Daarom moet je erover in gesprek blijven. Wat vinden we in deze situatie normaal? Pak er casuïstiek bij die je in de krant tegenkomt en die niet ligt op je eigen terrein. Stel daarover de vraag: hoe zouden wij dit aanpakken? Als er iets misgaat bij een andere gemeente: wat doen wij om te voorkomen dat het bij ons gebeurt? Wat voor concrete waarborgen hebben wij ertegen? Of zou het bij ons ook kunnen?’

Het werk van de gemeenteraadsleden is zwaar, onderbetaald, terwijl ze complexe dossiers moeten behandelen. Tegenover hen de power van het bestuur, hoogopgeleid, getraind. Het is voorstelbaar dat integriteit soms geschonden wordt. Omdat je het spel niet kan spelen.

‘Precies dat. Het is niet zo vanzelfsprekend als we veronderstellen. Er zit ook werkdruk, en onderbetaling. En als jij tot twaalf uur, één uur, twee uur ’s nachts aan het vergaderen bent, dan mis je een keer een stemming, of je bent minder alert. Terwijl je voor goede morele overwegingen alert moet zijn. Je moet de ruimte hebben om te reflecteren op argumentaties. In dat opzicht ben ik het met je eens. We hebben het nu zo ingericht dat het moeilijk is om het op een goede manier vorm te geven. Dan geven we een keer een training, of we organiseren een mooie sessie, maar als we het niet krijgen in het dagelijkse werk (waar het moet gebeuren, daar worden de beslissingen genomen en vindt het gedrag plaats), dan is het de vraag of zo’n sessie veel zoden aan de dijk zet. Tegelijk denk ik: we maken die ruimte ook voor de technisch-rationele kant. En de financiële. Het is een keuze en een prioritering. Waar leggen we de focus? Iemand zei eens tegen mij: “Integriteit kan altijd een dagje later.” En dat is ook zo. Het is iets van de lange termijn, het is niet tastbaar. Dat doen we later wel, periodiek, eens in het jaar.’

‘Juist bij integriteit gaat het ook over blinde vlekken herkennen. Wanneer heb je iets over het hoofd gezien, en hoe komt dat dan? Het blijkt moeilijk te zijn om raadsleden te vinden. Het is moeilijk om het werk te doen als je al een drukke agenda hebt. Ik heb zelf twee jonge kinderen en een drukke baan. Ik zou niet weten hoe ik het moest combineren. Dat geldt voor veel mensen. Daarom is de vraag hoe we het werk zo kunnen inrichten dat er ruimte voor dit soort dingen ontstaat.’

Je spreekt erover als een ideaal. Kan het? Gebeurt het?

‘Het kan en het gebeurt ook, maar vooral erbij. Twee, drie keer per jaar. Daar waar het in de haarvaten zit, heb ik het nog niet gezien.

Het gaat weleens mis. Hoe vaak?

‘Er zijn geen duidelijke cijfers voor het lokale bestuur. Zo veel cijfers hebben we niet. We hebben er in de wetenschap weinig aandacht voor gehad. We hebben wel wat cijfers zoals de Politieke Integriteits Index. ‘Opnieuw rijdt het CDA het vaakst een scheve schaats, blijkt uit de jaarlijkse index van integriteitsaffaires in de politiek’, schrijft de Volkskrant. Daaruit blijkt dat één keer in de week een integriteitskwestie in de media komt. Het is dan nog de vraag of het echt om een schending gaat, maar het staat in ieder geval ter discussie. Is dat veel? Als je kijkt naar het aantal gemeenten valt het mee. Maar je kunt het ook omdraaien. Wat er in een bestuur gebeurt, straalt af op andere besturen. Er ontstaat beeldvorming over “het bestuur”. We generaliseren negatieve berichtgeving al snel naar ons eigen bestuur. Daar staat weinig tegenover van lokale journalistiek. Als je vooral de grotere verhalen volgt en de stroom van dingen die misgaan, verlies je gemakkelijk het vertrouwen.’

Journalistiek is incidentgedreven. En speelt dus ook hier een funeste rol. Dat zal niet veranderen.

‘Media hebben een belangrijke rol bij integriteit. Ze vormen een tegenmacht die dingen aan de kaak kan stellen. Veel klokkenluiders hebben alleen maar via de media aandacht gekregen. Journalistiek speelt niet per se een kwalijke rol. Het is wel zo dat er geen balans is in waar we aandacht voor hebben.’

Vier jaar geleden al zei Geerten Waling Luister dat interview terug. dat lokale journalistiek ontbreekt. Die de lokale politiek en de gemeenteraad volgt. Dat is niet beter geworden.

‘Dat is een belangrijke factor. Kijk naar je eigen gemeente. Hoeveel krijg je mee? Er is hoogstens wat regionaal nieuws soms. We moeten er blijvend aandacht voor hebben om te voorkomen dat we afglijden naar toenemend wantrouwen.’

Er is een hoog verloop Lees er meer over bij Pointer. onder wethouders. Ik meen zelfs dat een op de drie weer verdwijnt. Dat is enorm.

‘Niet alle wethouders treden af vanwege integriteitskwesties. Er zijn veertig, vijftig wethouders geweest in de afgelopen twee raadsperiodes die om die reden zijn afgetreden. Het is interessant om te kijken wat voor kwesties dat waren. Ging het om corruptie en fraude? Zat het in belangenverstrengeling, of ging het zoals we vaak in de Index zien om wangedrag in de privésfeer? Dat zijn verschillende ordes van integriteit. We moeten onderscheid maken: wat gaat er mis, wat is onhandig, wat is ongewenst gedrag? Bestuurders hebben een voorbeeldfunctie. Ongewenste omgangsvormen horen daar niet thuis. Maar dat is wat anders dan zeggen: de overheid is corrupt. Daar moeten we genuanceerd naar durven kijken.’

Hoe is de verhouding?

‘Van de wethouders heb ik geen achterliggende cijfers. Maar als je kijkt naar de Monitor Integriteit en Veiligheid van Binnenlandse Zaken zie je dat waar ambtsdragers rapporteren over niet-integer gedrag van collega’s, het bij 30 procent om belangenverstrengeling gaat. Of de schijn daarvan. Omgang met informatie is een belangrijke, daar gaat het ook weleens mis. Het zit minder in geschenken of diners, maar ook dat gebeurt.’

Er is een spanningsveld tussen integriteit en integritisme. Wat is dat?

‘Integritisme is ooit gemunt door Leo Huberts, emeritus hoogleraar aan de VU, die schetste dat we bij integriteit soms het belang van de in het geding zijnde waarden en normen overdrijven. Om gedragsaspecten van een persoon te vertalen naar de hele persoon of de hele organisatie. Bijvoorbeeld, een wethouder treedt af omdat hij niet integer heeft gehandeld, dus het hele bestuur is niet integer. Iemand was niet alert en heeft meegestemd, en is daardoor als persoon meteen af. De vraag is of we voldoende oog hebben voor nuance. Het kan politiek interessant zijn om vragen te stellen over de integriteit van iemands handelen, over belangenverstrengeling, of iemands nieuwe functie. Soms zijn het oprechte vragen, maar soms zijn het ook politieke instrumenten. Dat is een ingewikkeld spanningsveld. Enerzijds is het een politiek drukmiddel, politici worden zwartgemaakt; die gaan denken: ik moet heel zorgvuldig omgaan met dingen, want het kan me de kop kosten, zodat ze verkrampt reageren. Het is de vraag of dat de juiste reactie is. Daartegenover staat dat je de term integritisme ook kunt gebruiken om te zeggen: hier is niks aan de hand, het is onbedoelde verdachtmaking, ik heb het goed bedoeld, kijk gerust bij de volgende persoon.’

Maar je ziet toch onmiskenbaar een politieke reflex van verhullen, en liegen? Je weet meteen dat het niet waar is.

‘Die is er zeker. Maar, hoe foutgevoelig zijn we nog? We zijn geneigd om bij iedere fout de persoon te diskwalificeren in die functie. We zouden wat meer ruimte moeten creëren voor het maken van fouten, voor inschattingsfouten. We hebben allemaal blinde vlekken. De kans dat wij een misstap begaan is er gewoon. En dat gebeurt dus ook met bestuurders en met gemeenteraadsleden. De vraag is, hoe tolerant kunnen we daarvoor zijn? Hoeveel ruimte bieden we iemand om ervan te leren? Sommigen doen het moedwillig, maar een groot deel niet.’

Die tolerantie lijkt volledig verdwenen. Terwijl het zo menselijk is.

‘Daar ligt ook mijn zorg. En het leidt tot een belangrijke vraag: hoe kunnen we het keren? Dat er ook in een politieke context ruimte ontstaat om fouten te maken. En er lessen uit te leren. Persoonlijk en als collectief. Bij oninteger gedrag is het niet alleen het individu dat in de fout gaat, maar ook de omgeving die het mogelijk maakt. Of de verkeerde prikkels geeft. Het kan zitten in het netwerk, in de manier waarop je een debat voert. Daarvan leren is interessanter dan elkaar continu afrekenen op wat er misgaat. Dat is kwetsbaar en creëert een spanning en kramp die integriteit niet ten goede komt. Mijn bredere oproep zou zijn: laten we als burgers, als lezers van de kranten, als publiek af en toe wat milder durven kijken. We zijn zo snel geneigd om een oordeel te willen hebben over wat er is gebeurd, wat we in de kranten lezen. Terwijl het maar een stukje informatie is. Nooit het hele verhaal. En toch willen we graag een oordeel hebben: is het integer of niet? Die vraag wordt mij ook door media vaak gesteld: “Mevrouw Heres, is dit integer, ja of nee?” Dat is ingewikkeld. Je moet de hele situatie kennen en dan is het nog maar de vraag: kan ik me er iets bij voorstellen hoe het gebeurd is? Ik zie mensen die de grenzen van het morele hebben opgezocht en daarvan geleerd hebben. Die zijn er beter van geworden. Die ruimte moeten we ook hebben.’

Mildheid, nuance, begrip, dat zijn zachte waarden.

‘Ik heb moeite met de term “zacht”, omdat het de moeilijkste dingen zijn die je kunt doen. We noemen het de soft control, de zachte aanpak is dat we mensen aanspreken, maar dat ís moeilijk. Het is veel gemakkelijker om een gedragscode te stellen. Makkelijk is om een handreiking uit te schrijven: dit zijn de regels. Het moeilijke zit in: wat vinden we hier eigenlijk van? Ik moet jou aanspreken omdat ik denk: hier gaat iets niet goed. Hoe doe je dat zonder iemand meteen in het verdachtenhoekje te zetten? Dat is echt moeilijk.’

En je moet niet denken dat je dat kunt vermijden. Door een protocol. Je zal altijd in dat diffuse terrein terechtkomen.

‘Zonder meer. Ik probeer dit al jaren uit te dragen. Het is een schijnveiligheid die we creëren met alleen gedragscode. Die is nuttig, vooral als instrument om met elkaar het gesprek te voeren. Wat je niet wilt is zo’n code vaststellen, hup klaar, het zit onder in de la.’

Het is een startpunt in plaats van het einde.

‘Het is als het goed is de verslaglegging van het gesprek dat plaatsvindt die je periodiek moet blijven bijwerken. Er zijn in Nederland gemeenten met gedragscodes die al sinds 2005 niet meer geüpdatet zijn. Is wat daar in staat nog actueel? Denk aan de social media, dat was toen anders. Je wilt dat de gedragscode verslag doet van wat de stand van het gesprek nu is. En dat blijft doorgaan.’

Jullie hebben het in de brandbrief aan de informateur ook over leiderschap. Leiderschap van wie?

‘Het gaat over ambtelijk en politiek leiderschap. Dat gaat over ministers en topambtenaren. Maar op lokaal niveau speelt het evengoed. De ontwikkeling van bestuurders maar ook van fractieleiders. Hoe leidt het college zichzelf? Leiderschap zit niet alleen bij degenen die formeel een leiderschapsrol hebben. Het zit ook bij jezelf. Iedereen kan leiderschap vertonen. Het is voorbeeldgedrag tonen. Zichtbaar aandacht besteden aan de morele kwesties. Aandacht vragen voor transparantie van belangen. Vragen: welke normen bekrachtigen we? Wie geven we aandacht, wie krijgt status, of erkenning? Wie krijgen er aandacht voor de goede dingen in het lokaal bestuur? Zijn dat de mensen die de grenzen opzoeken of degenen die integer opereren? Als het voorbeeld is dat je succes kunt behalen door steeds de morele grenzen op te zoeken, gaat dat een eigen leven leiden. Leiderschap zit erin dat je soms dingen bespreekbaar durft te maken. Aan de kaak te stellen. Soms opkomen voor wat juist is, ook als dat pijnlijk is of geld kost. Aangeven waar de morele dilemma’s liggen en de vragen die je samen moet beantwoorden. Dat kun je doen vanuit iedere rol. Maar het is natuurlijk wel zo, hoe meer je in een formele leiderschapsrol zit, hoe meer doorzettingsmacht je daarmee ook hebt. Je kunt de toon zetten.’

Een van de belangrijkste dingen daarbij is tegenspraak organiseren. Ik heb de indruk dat leiders dat tegenwoordig niet meer willen. Of durven. Het remt de snelle, efficiënte besluitvorming.

‘Dat is gelukkig niet wat ik zie. Maar dat zou mijn bubbel kunnen zijn. De leiders die ik spreek, zoeken mij op juist vanwege dit aspect. Hoe organiseer ik die tegenspraak? Het komt van twee kanten, dat is het ingewikkelde. Als jij in een leiderschapspositie bent worden je allerlei dingen toegedicht. En worden dingen namens jou of omwille van jou gedaan voordat je er erg in hebt. Je kunt zeggen: “Mijn deur staat altijd open...”’

Die is altijd dicht is mijn ervaring.

‘Dat is mijn ervaring ook. Maar je kunt altijd zeggen: ik wil feedback, laat het me horen. Maar als jij invloed hebt op iemands carrière, dan heb je een machtspositie met invloed. En daar gaan mensen zich anders van gedragen. Dat is niet alleen de leider die zich anders gedraagt, maar ook de mensen eromheen. Dat is een wisselwerking.’

‘Een deel zal het niet willen, om tegenspraak te organiseren. Maar een groot deel weet oprecht niet hoe. Een soort handelingsverlegenheid, denk ik.’

Het is gewoon een criterium voor goed en slecht leiderschap, denk ik. Een goede leider omarmt kritische geluiden. En een slechte leider wijst ze af, toch?

‘Eens. Maar het is niet zwart-wit. Veel leiders denken oprecht dat ze kritiek omarmen. Terwijl ze het op een subtiele manier toch afwijzen. Denk aan een overleg of een debat waarbij de persoon die altijd de luis in de pels is van zich laat horen en dat je dan een diepe zucht laat. Of dat je even wegkijkt. Of vermoeid wegdraait. Dat zijn de signalen van de mate waarin tegenspraak wordt omarmd. Dat zijn kleine, menselijke reacties die aangeven hoe welkom het is.’

Het ís toch ook moeilijk?

‘Jazeker, en daarom zeg ik ook: het komt van twee kanten. Het gaat om percepties van elkaars gedrag ook. Toets je dat af en toe even expliciet? Als leider met een machtspositie moet je actief op zoek naar de percepties, wat denken mensen over mij? Dus als je een keer primair hebt gereageerd, omdat je een haastige ochtend had, vraag er dan nog eens naar. Reageerde ik kortaf? Hoe is het op jou overgekomen? Het uitnodigen van feedback creëert ruimte waarin tegenspraak wat makkelijker kan ontstaan. Je kunt ook iemand complimenteren: “Wat fijn dat je een ander geluid laat horen!”, dat kan al veel doen.’

Je kunt het zien als kleine dingen, maar de drama’s liggen voor het oprapen. Het toeslagenschandaal kun je analyseren als een extreem voorbeeld van het afwijzen van elk kritisch tegengeluid.

‘Daarbij moet je kijken naar wat we geregeld hebben om ruimte te geven aan die tegenspraak. Wat zit er in de systemen en de manier van werken waardoor het onvoldoende gehoord is? Er zitten hele systemen omheen, van de wet, en regels, zo doen we het hier, dat is moeilijk te kenteren. Het kan wel, maar je moet dus kijken niet alleen naar de welwillendheid van de mensen maar ook naar de systemen die erachter schuilgaan. En de manieren van opereren.’

We gaan niet goed om met klokkenluiders, bijvoorbeeld.

‘Gemiddeld genomen niet. Je hoort vaak dat melders zich niet serieus genomen voelen. Of dat ze lang aan de bel hebben moeten trekken. Gelukkig gaat het soms wel goed. Sinds twintig, dertig jaar hebben we een aantal dingen een stuk beter geregeld. Maar daar is een enorme wereld in te winnen. Het is ook een mooie parallel, ook dit hebben we los van het werk geregeld. We hebben meldsystemen, meldkanalen, protocollen, onderzoeksinstanties. Dat is belangrijk, je hebt externe vertrouwenspersonen nodig. Maar als er bij iemand iets dwarszit, gaat-ie in de eerste plaats naar collega’s of leidinggevenden. Tussen het meldsysteem aan de ene kant en de persoon die iets ervaart aan de andere kant zit een omgeving die het meer of minder vanzelfsprekend maakt om iets te melden en bespreekbaar te maken. Als een leidinggevende het afwijst: “Ah, zo erg was dat toch niet…?”, of een collega zegt: “Nou, je bent wel erg aan het zuurpruimen”, of: “Daar heb je hem weer”, dan ga je niet zo snel melden. Je voelt jezelf niet serieus genomen. Dan moet iets uitmonden in klokkenluiden. Omdat iemand denkt: hier gaat iets mis en ik word niet gehoord.’

Dat geldt ook voor de relatie tussen politiek en ambtenarij, daar worden ambtenaren ook vaak niet gehoord in hun kennis van de samenleving. Hoe zit dat in de gemeenten?

‘Het verschilt per gemeente. Politiek en ambtenarij moeten met elkaar samenwerken. Ze kunnen niet zonder elkaar. Er zit een sterke afhankelijkheid in. Dat maakt het ingewikkeld. Wat is wiens rol? Soms hebben ambtenaren een politieke agenda, soms willen politici de ambtenaren direct aansturen. Daar zit een inherente spanning. De vraag is: hoe zorg je ervoor dat ieder zijn eigen rol op een zuivere manier kan blijven vervullen? Je hebt een ambtelijke loyaliteit, je moet uitvoeren wat de politiek als kaders en doelen stelt. Tegelijk is die loyaliteit niet onbeperkt. Het gaat zover als het algemeen publiek belang gediend wordt. Ze noemen dat loyale tegenspraak, je moet tegenspraak bieden om loyaal te kunnen zijn. Terwijl je tegelijk afhankelijk bent van dezelfde organisatie om carrière te maken. Dat is kwetsbaar. Als je dan vrij stevige bestuurders en topambtenaren hebt die ertussen zitten, en die het vooral af willen houden, dan wordt het lastig om die loyale tegenspraak te blijven bieden.’

‘In aanloop naar de gemeenteraadsverkiezingen zou ik zeggen: begin ermee, in de eerste fase van zo’n raadsperiode. Wat is de verhouding tussen de politiek en de ambtenaren? Hoe gaan we hier op een goede manier mee om? Wat vinden we normaal? Wanneer kun je als wethouder iets direct vragen van ambtenaren, wanneer niet? Hoe gaan we om met spanningen, hoe maken we dingen bespreekbaar, via wie? Verken de relatie.’

Als ik je zo hoor denk ik dat het sleutelwoord ‘lef’ is. Dat kun je niet op papier zetten, moet je aan de dag leggen als mens.

‘Het vraagt lef om in te gaan tegen de macht of tegen de krachten en het systeem waar je onderdeel van bent. En het mooie daarbij is dat we geneigd zijn om lef en moed te zien als iets wat je hebt. Maar er zit een stuk organisatie achter. Een simpel voorbeeld: als jij een vast contract hebt, dan heb je meer ruimte om je uit te spreken dan wanneer je op een tijdelijk contract zit. Of als je meer oefent met het uitoefenen van moed, wordt het ook makkelijker. Er zit een zelfversterkend effect in. Als je vaker tegenspraak biedt en je ziet dat het niet tot slechte gevolgen leidt, maar serieus wordt genomen, ben je eerder geneigd om het te herhalen. Het is een kwestie van oefenen en doen. We trainen nu veel mensen in bewustzijn en morele oordeelsvorming, maar je hebt ook moed nodig. En dat kun je oefenen met elkaar. Het pakt vaak minder slecht uit dan we denken.’

Is dat zo?

‘We zijn geneigd om elkaar intenties toe te schrijven die er niet altijd zitten. We hadden het in het begin over het gegeneraliseerde beeld van bestuurders. Dat heb je ook in organisaties. Ambtenaren hebben dat ook. Ze lezen de kranten, kennen verhalen over dingen die in het verleden een rol speelden. Het kan meevallen hoe dingen uitpakken. Het is niet altijd alleen maar spannend en eng.’

Ik denk dat mensen er rijker van worden. Het levert kracht op.

‘Er is een mooie term van Michel Foucault: paresia. De moed om de waarheid te spreken. Dat vind ik een mooie, krachtige term om uit te drukken dat je soms moet kiezen wat juist is, omwille van jezelf en omwille van het goede, wat het ook kost. Dat soort lef moeten we meer van elkaar durven vragen. Op een constructieve manier elkaar een spiegel voorhouden. Ook voor jezelf. Hoeveel moed hebben we om zelf aangesproken te worden? Misschien is dat nog wel spannender. De moed om aan een ander te vragen: doe ik het wel goed hier?’

Heb je een beetje vertrouwen in de staat van de democratie op lokaal niveau?

‘Jazeker. Laten we wel wezen, Nederland is geen bananenrepubliek. Het is niet zo dat we hier aan de lopende band corruptiezaken hebben. Maar het is niet klaar, we zijn er niet. Het is niet iets wat je even kunt laten rusten. Met het idee dat we het wel goed doen. Dat zie ik de laatste jaren wel gebeuren. We denken dat we best een eind zijn, we kijken tevreden naar onszelf, en daar schuilt een risico in. Het blijft aandacht vragen.’

Ga jij lokaal stemmen?

‘Ik ga zeker stemmen. Of ik ook op een lokale partij ga stemmen zal ik omwille van mijn stemgeheim niet delen. Er zijn maar zes partijen in mijn gemeente. Het is geen eenvoudige keuze, ik heb nog wel getwijfeld ja. Maar ik ga zeker stemmen, dat is het belangrijkste.’