Een voetbaltrainer moet nooit zijn spelers meenemen naar een nieuwe club. Of juist wel?

Toen Louis van Gaal in 1997 opstapte bij Ajax om trainer te worden van Barcelona, nam hij mee:

-Winston Bogarde (Nederlander, ex-Ajax)

-Michael Reiziger (Nederlander, Ajax)

-Ruud Hesp (Nederlander)

-Phillip Cocu (Nederlander)

-Boudewijn Zenden (Nederlander)

-Patrick Kluivert (Nederlander, Ajax)

-Frans Hoek (keeperstrainers, Ajax)

-Frank de Boer (Ajax, Nederlander)

-Ronald de Boer (Ajax, Nederlander)

-Jari Litmanen (Ajax, Finse-Nederlander)

En toen Van Gaal in 2002 een tweede keer bij Barcelona kwam te werken, nam hij nog mee:

-Andries Jonker (assistent-trainer, Ajax)

-Ronald Koeman (assistent-trainer, Nederlander)

Een extreem voorbeeld, maar het gebeurt vaker: een trainer die spelers van zijn oude club meeneemt naar een nieuwe club. Soms nemen ze zelfs een hele entourage mee van assistenten, keeperstrainers, fysiotherapeuten en zelfs spelersmakelaars. 

Een recent voorbeeld is trainer Ronald Koeman, die bij Feyenoord vertrok en naar het Engelse Southampton ging. Hij nam zijn broer Erwin mee als assistent en kocht Twente-speler Dušan Tadić en Feyenoord-aanvoerder Graziano Pellè. Daar blijft het mogelijk niet bij, want Koeman heeft ook al toegegeven oud-speler Ron Vlaar te willen kopen. En in Stefan de Vrij, ook een bekende bij Feyenoord, zou hij eveneens interesse hebben.

Geen Nederlandse enclave

En zo zijn er veel meer voorbeelden te geven. Toch gelden dergelijke transfers als een zwaktebod en een risico. De Volkskrant schreef vorige week over de ‘valkuilen’ voor Van Gaal, naar aanleiding van zijn begin bij Manchester United. Een van die valkuilen was het creëren van een Nederlandse enclave: ‘Alle Nederlandse oud-profs erkennen dat Van Gaal eind jaren negentig geen Hollandse enclave had moeten stichten bij de Spaanse club.’

Het aantrekken van een groep bekenden en landgenoten toont een gebrek aan gevoel voor de plaatselijke verhoudingen

Het verhaal wil dat ‘de Hollandse enclave’ de carrière van Louis van Gaal bij Barcelona mede heeft geruïneerd. Het aantrekken van een groep bekenden en landgenoten toont een gebrek aan gevoel voor de plaatselijke verhoudingen. Ook lijkt het een zwaktebod: als je zo’n goede trainer bent, dan moet je toch ook andere spelers kunnen laten presteren? En bovendien oogt het dom. Want waarom zou je – in het geval van Van Gaal – een tot verdediger omgeturnde mislukte spits (Michael Reiziger) kopen als je met het ongelimiteerde budget van FC Barcelona zo’n beetje elke rechtsback ter wereld kunt kopen?

Het is kortom zowel voetbaltechnisch als politiek gezien onhandig. Want als de resultaten tegenvallen, zoeken critici de schuld snel bij al die nieuwelingen die de nieuwe trainer zonodig moest kopen.

Maar het wordt tijd hier anders over te gaan denken. En Koeman, Van Gaal en andere trainers hebben waarschijnlijk groot gelijk met hun benadering. In hun boek over voetbal en data, The Numbers Game, schrijven politicoloog Chris Anderson en econoom David Sally over het lot van Andre Villas-Boas, de trainer die op 33-jarige leeftijd de Portugese topclub FC Porto naar het kampioenschap en de Europa League leidde. Hij won niet alleen prijzen, hij won ze ook met spelers die weinig bekendheid hadden.

De Engelse club Chelsea was onder de indruk en stelde hem in 2011 aan als opvolger van de zeer ervaren, maar succesloze Carlo Ancelotti. Volgens velen een goede keuze: Villas-Boas is intelligent, welbespraakt, wetenschappelijk geïntereseerd en bedreven in het gebruik van data. Een beetje een voetbalnerd, die al op jonge leeftijd had besloten om trainer te worden en sindsdien elk uur besteed aan het opslorpen van nieuwe voetbalkennis. Hij leek de trainer van de toekomst.

En toch mislukte hij bij Chelsea en daarna bij Tottenham Hotspur. De verklaring? Chelsea, Tottenham en mogelijk ook Villas-Boas zelf, schatten zijn talent verkeerd in, zo stellen Anderson en Sally.

Het belang van teamwerk

Ze baseren deze gedachte op het werk van Boris Groysberg, hoogleraar bedrijfsorganisatie aan de Harvard Business School. In de jaren negentig begon Groysberg met een jarenlange studie: hij volgde de prestaties van financieel analisten op Wall Street. Mensen – meestal mannen – die voor banken of vermogensbeheerders analyses maken van bedrijfsprestaties. Groysberg wilde weten wat hen goed maakt en of banken goede analisten herkennen.

Die zoektocht naar sterren bleek voor banken een doolhof. Ze konden maar geen grip krijgen op wat een goede analist een goede analist maakte. Een analist die in jaar één fantastisch presteerde bij bedrijf A en weggekocht werd door bedrijf B, presteerde het jaar erop bij bedrijf B slecht. Groysberg zag dat voortdurend gebeuren. Vrijwel geen analist die van bedrijf veranderde bleek bij zijn nieuwe werkgever een succes – en zeker geen twee jaar op rij.

Opmerkelijk, schrijven Anderson en Sally. Want je zou zeggen dat analisten ‘plug and play’ waren. Exporteerbaar dus: je koopt ze ergens weg, zet ze ergens anders neer, geeft ze een bureau en een computer, en hop - daar komen de briljante analyses weer.

Niet dus.

En Groysberg ontdekte waarom: de prestatie van de analisten is sterk afhankelijk van het team waarin ze functioneren. Goede analisten die trouw bleven aan hun werkgever bleven goed presteren. En analisten die met hun hele team werden weggekocht – via een zogenoemde ‘lift-out’ – presteerden even goed als bij het bedrijf waar ze werden weggekocht.

Kortom, het doet ertoe met wie je werkt, zelfs bij een ogenschijnlijk individueel beroep als financieel analist.

Een team vormen duurt maanden

Wat voor financieel analisten geldt, gaat des te meer op voor het complexere beroep van de voetbaltrainer, stellen Anderson en Sally. Dit verklaart voor hen het falen van Villas-Boas.

Bij Porto had hij succes. Maar Chelsea gaf hem weinig vrijheid zijn staf samen te stellen: Villas-Boas mocht slechts twee van zijn assistenten bij Porto meenemen. Chelsea was kennelijk toch niet helemaal zeker van Villas-Boas’ kwaliteiten. Misschien wel met reden: hij was jong - met zijn 33 jaar zelfs jonger dan sommige van de spelers die hij ging trainen - en onervaren. En om het lot van je club volledig uit te besteden aan een talentvol maar beginnend trainer?

De gedachtegang van Chelsea is misschien niet onlogisch, maar het betekende wel dat Villas-Boas met een geheel nieuw team diende te werken. Op die twee collega’s van Porto na, moest hij het doen met de assistenten en spelers die Chelsea voor hem uitkoos. En dus moest de trainer concessies doen aan de werkwijze die hem bij Porto zo succesvol maakte.

Zonder de spelers op wie ze konden rekenen, spelers die de passes gaven waarna zij konden scoren, leken ze er opeens niks meer van te kunnen

Opvallend genoeg had Chelsea dat jaren eerder beter gedaan. Toen stelde het de eveneens Portugese trainer José Mourinho aan, die (ook al) met Porto de Champions League had gewonnen. Hij mocht van Chelsea wel diverse spelers meenemen, en vrijwel zijn hele staf (waar Villas-Boas overigens onderdeel van was). Mourinho mocht kortom een enclave meenemen - en werd als trainer een legende bij Chelsea.

Villas-Boas werd dat bepaald niet. De resultaten vielen tegen en al na negen maanden ontsloeg Chelsea hem. Anderson en Sally denken dus te weten waarom: Villas-Boas heeft zeker individuele kwaliteiten, maar die kwamen vooral tot uiting door zijn samenwerking met de assistenten, analisten en spelers bij FC Porto, die hij van zijn nieuwe werkgever dus niet mocht meenemen.

Succes van een individu is in werkelijkheid vaak het succes van een groep.

Dat geldt voor analisten en trainers, maar ook voor spelers. Het stikt van de mislukkingen van sterspelers die bij club A de sterren van de hemel spelen en na een miljoenentransfer bij club B mislukken. De Spanjaard Fernando Torres gold als de beste spits ter wereld toen hij voor 50 miljoen pond van Liverpool naar Chelsea overstapte, maar heeft sindsdien weinig meer klaargespeeld. Hetzelfde geldt voor Andy Carroll, de spits die hem bij Liverpool moest vervangen en voor 38 miljoen pond overkwam van Newcastle United. Torres’ en Carrolls successen waren mede het werk van hun collega’s bij respectievelijk Liverpool en Newcastle. Zonder de spelers op wie ze konden rekenen, spelers die de passes gaven waarna zij konden scoren, leken ze er opeens niks meer van te kunnen.

Niet zo gek ook, zegt Groysberg, sprekend over analisten: ‘Veel relaties zijn gebaseerd op vertrouwen. En het kost veel tijd om vertrouwen te winnen [van nieuwe collega’s]. Daarom zie je dat ze lange tijd onderpresteren.’

De balans van Van Gaal

Zou Van Gaal dit alles weten, al dan niet bewust? Het heeft er alle schijn van.

Van Gaal lijkt in elk geval te weten dat zíjn succes niet alleen zijn succes is, maar ook van de mensen met wie hij werkt

Hij heeft er in elk geval een gewoonte van gemaakt met vaste assistenten te werken. Naar zijn nieuwe club Manchester United nam Van Gaal diverse goede bekenden mee: assistent Albert Stuivenberg kent hij van het Nederlands elftal, tweede assistent Marcel Bout, inspanningsfysioloog Jos van Dijk, en video-analist Max Reckers kent hij van zijn tijd bij AZ, Bayern München en Oranje. En met keeperstrainer Frans Hoek werkt hij zelfs al sinds zijn tijd bij Ajax, begin jaren negentig.

Van Gaal lijkt in elk geval te weten dat zijn succes niet alleen zíjn succes is, maar ook van de mensen met wie hij werkt. Maar de politieke fout om behalve de staf ook een reeks spelers mee te nemen, maakt hij niet meer. Toen hij in 2009 trainer werd van Bayern München, kocht hij slechts twee Nederlanders (Edson Braafheid en Arjen Robben). Bovendien accepteerde hij dat Bayerns assistent-trainer Hermann Gerland - een clubicoon - zijn plek hield in zijn trainersstaf. Net zoals hij nu doet door bijvoorbeeld Ryan Giggs - een levende legende bij Manchester United - als assistent te behouden. En tot nu toe heeft hij nog geen ex-spelers gekocht.

Zelf talent opleiden

Voetbalclubs kunnen dus beter een complete trainersstaf dan een individuele trainer aanstellen. En als ze een topscorer kopen, dan misschien ook de middenvelders die hen van passes voorzien.

Maar er is nog een betere methode, zegt Groysberg. Het beste is om talent zelf op te leiden, en slechts bij hogere uitzondering aankopen te doen. Zelfs de club die bekendstaat als poenerigste club ter wereld, en die lijkt te zweren bij het kopen van peperdure spelers, investeert volop in de jeugdopleiding.

Eind 2010 sprak ik met Simon Wilson en Gavin Fleig, data-analisten bij Manchester City. City’s eigenaren, oliesjeiks uit Abu Dhabi, konden en kunnen vrijwel elke speler ter wereld kopen. Ik wilde van Fleig en Wilson weten hoe zij statistieken gebruikten om spelers te kopen. Want waar let je op, als je elke speler te wereld kunt kopen?

Maar dat vonden Fleig en Wilson niet zo’n interessante vraag. Verrassend genoeg bleven ze het maar hebben over het belang van het opleiden van spelers, iets wat de eigenaren van Manchester City volgens hen ook begrepen. Ze wisten dat Barcelona mede zo succesvol was, omdat het bestond uit spelers die al jarenlang met elkaar samenspeelden, op een manier die al jarenlang hetzelfde was. ‘Niemand hoefde meer aan elkaar te wennen,’ zei Fleig.

Het kopen van spelers, hoe goed ook, blijft riskant, zo beseften de beleidsmakers bij City. Het is altijd maar weer afwachten wat het effect is van speler A op speler B, en hoe dat weer effect heeft op andere spelers. Natuurlijk is talent van belang, en vandaar ook dat City de afgelopen jaren honderden miljoenen ponden uitgaf aan transfersommen. Maar dat was slechts tijdelijk te bedoeling. ‘Dat is nodig om op korte termijn een winnaarscultuur te creeren,’ zei Fleig. ‘Deze club is niet gewend aan winnen.’

De specialiteit van Van Gaal

City deed er alles aan om te vele nieuwelingen zich thuis te laten voelen bij hun nieuwe club. Het tuigde een speciale afdeling op, ‘Player Care,’ die spelers, hun families en vrienden met werkelijk alles hielp, tot het boodschappen doen aan toe. Voor sommige spelers stelde de club zelfs fulltime begeleiders aan. Zo had City destijds iemand in dienst die als functieomschrijving had ‘op-het-rechte-pad-krijger-van-Mario-Balotelli.’ Balotelli is de even getalenteerde als onhandelbare Italiaanse spits, die uiteindelijk zelfs voor de fulltime vriend van Player Care te onhandelbaar bleek.

‘Maar uiteindelijk willen we dat niet, sterren blijven kopen,’ zei Wilson. ‘Het punt is dat we Manchester City-voetbal willen spelen, net zoals Barcelona Barcelona-voetbal speelt, met spelers die de clubcultuur en speelwijze kennen. Dat is de route naar zekerder en duurzamer succes. Je kunt niet elke keer weer nieuwe spelers kopen en verwachten dat dit een succes wordt.’

Het leek wel alsof ze bij City alles hadden gelezen wat Groysberg had geschreven. En ook bij stadsgenoot Manchester United hebben ze mogelijk oog voor Groysbergs wijsheden.

Eind april ontsloeg United David Moyes, de opvolger van de legendarische trainer Alex Ferguson, die het seizoen ervoor met pensioen was gegaan. Groysberg twitterde toen: ‘With Ferguson retired and Moyes fired, Manchester United needs to think strategically about developing talent.’

Inzetten op de jeugdopleiding dus. En – toeval of niet – laat het ontwikkelen en inpassen van jeugdspelers nu net de specialiteit zijn van Louis van Gaal, de man die United enkele weken later aanstelde als nieuwe coach.