Een duurzaam bedrijf? Laat investeerders niet langer meebeslissen

In twee jaar tijd zijn boodschappen met zo’n 30 procent duurder geworden. ^* Het gevolg: steeds meer mensen kloppen aan bij de voedselbank.^* Toch boekten voedingsconcerns als Albert Heijn, Unilever en Heineken vorig jaar miljardenwinsten.^*

Nog zoiets: automobilisten zagen in 2022 de brandstofprijzen door het dak gaan. Het bleek een ‘jubeljaar’ voor Shell: de winst was verdubbeld ten opzichte van een jaar eerder. En passant kondigde het olieconcern aan weer een bruinere koers te varen.^*

Volgende druppel: Booking. De reserveringswebsite ontving in Nederland 65 miljoen euro aan coronasteun in 2020. Ondertussen keerde het bedrijf 28 miljoen euro aan bonussen uit aan de top, zo berichtte NRC.

‘Het systeem is ziek’, klonk het op X. Journalist Charles Groenhuijsen postte:^* ‘Dit is niet uit te leggen aan mensen die hun energierekening niet kunnen betalen.’ Thierry Aartsen van de VVD noemde de Bookingtop ‘aasgieren’. Hij spoorde mensen via Radio 1 aan om hotels niet meer via Booking te boeken. ^* En Gert-Jan Segers van de ChristenUnie hield ons nog maar eens voor: ‘Geldzucht is de wortel van alle kwaad.’^*

Maar hoe dat kwaad bestreden moest worden, bleef onduidelijk. Kamerleden konden hoog en laag springen in hun verontwaardiging, de situatie bleef zoals die was. De aandeelhouders van Shell en Ahold wreven nog maar eens in hun handen bij het zien van hun schitterende dividenden, terwijl de bestuurders van Booking hun pensioendatum steeds dichterbij zagen komen.

Tja, wat doe je eraan?

Niemand richt een bedrijf op om mensen uit te buiten of het milieu te vervuilen. Maar zodra investeerders worden aangetrokken (die met name in de startfase nodig zijn) gaat het vaak mis. Dat komt doordat deze aandeelhouders niet alleen recht hebben op winst, maar ook stemrecht hebben. En dat leidt tot verkeerde prikkels.

Ga maar na: bedrijven worden veelal gebruikt door mensen of instellingen (zoals pensioenfondsen of verzekeraars) als beleggingsmiddel. Het doel van deze aandeelhouders is om meer geld te verdienen.

Tegelijkertijd hebben ze als aandeelhouder zeggenschap over de koers van het bedrijf. Ze kunnen een bedrijf verkopen, of de directeur ontslaan. En dat terwijl ze mijlenver van het dagelijkse bestuur afstaan. En ook niet ter verantwoording kunnen worden geroepen als er dingen misgaan.

Het resultaat: zodra duurzaamheid te veel geld kost, raakt het ondergeschikt aan het belang om winst te maken. Dat zag je bijvoorbeeld gebeuren bij Paul Polman, die van 2009 tot 2019 CEO was van Unilever en een poging deed om ontbossing en plastic vervuiling tegen te gaan. De beurskoers ging naar beneden, en aandeelhouders eisten Polmans vertrek.

Om te voorkomen dat bedrijven winstmachines worden, moet je financiële belangen en zeggenschap van elkaar scheiden. Zo haal je de druk van bedrijven weg om zich vooral te concentreren op dat ene doel: meer winst maken. En het maakt de weg vrij om de verantwoordelijkheid van een grote groep anonieme aandeelhouders te verschuiven naar mensen die actief zijn in de onderneming of er nauw mee zijn verbonden. En zo dus ook belang hebben bij een gezond bedrijf op de lange termijn.

Het klinkt bijna utopisch, maar het is mogelijk. Sterker nog, er zijn al ondernemers die deze eigendomsstructuur zo vastleggen. Niet omdat ze vies zijn van wat geld verdienen, maar omdat ze vinden dat bedrijven een veel bredere rol spelen in onze maatschappij.

Het heet steward-ownership.

Wat is het?

Het concept bestaat al honderden jaren, maar kreeg pas recent een naam. Zo schrijven marketingadviseur Nina de Korte en ondernemer Gijsbert Koren in hun onlangs verschenen boek over steward-ownership over de Duitse Armin Steuernagel, die de term in 2015 bedacht. Steuernagel zocht als ondernemer naar de meest duurzame bedrijfsvorm en stuitte op technologiebedrijf Bosch en lenzenmaker Zeiss.

Deze Duitse bedrijven hebben hun eigendomsstructuur zo ingericht dat ze niet verkocht kunnen worden, en dat economische belangen niet in conflict raken met de bedrijfsmissie. Ze kunnen wel investeerders aantrekken, en dus aandelen verkopen, maar die hebben geen zeggenschap over het bedrijf in de vorm van stemrecht.

In plaats van anonieme beleggers, hebben mensen die direct of nauw betrokken zijn het voor het zeggen. En een groot deel van de winst gaat niet naar externe partijen of mensen, maar vloeit terug naar het bedrijf of wordt via een stichting of fonds aan goede doelen uitgegeven. (Zoals Patagonia recentelijk besloot.)

Op deze manier weten de oprichters van Zeiss en Bosch al decennia de missie van hun bedrijf te waarborgen – ook ver na de dood van hun oprichters.

Steuernagel vond wat hij zocht, en hij wilde dat de rest van de wereld hier ook van zou weten. Daarvoor had hij wel een naam nodig. Steward staat voor iemand die toezicht houdt of zorg draagt voor iets van waarde. En ownership voor een gedeeld bezit en dus gedeelde verantwoordelijkheid.

Hoewel steward-owned bedrijven op allerlei manieren ingericht kunnen worden, staan er twee principes centraal:

1. Zelfbestuur: mensen die nauw betrokken zijn bij de werking en missie van het bedrijf hebben de controle.
2. Missiegedreven: winst dient altijd in eerste instantie de missie van het bedrijf, en is geen doel op zich.

Steward-ownership is dus een manier om het doel van een bedrijf centraal te stellen en te verankeren in de eigendomsstructuur. Daarmee gaat het veel verder dan ‘gewone bedrijven’ die bezig zijn met groen ondernemen. Die kiezen weliswaar voor biologisch katoen, verpakkingen van gerecycled plastic of lappen oude meubels op en verkopen ze opnieuw. Maar ze zullen dit soort beslissingen niet snel maken als het ten koste gaat van de winstgevendheid op korte termijn, ook al pakt het voordelig uit op de lange termijn. 

Is steward-ownership daarmee de oplossing voor klimaatverandering en de biodiversiteitscrisis? Nee. Het is slechts één bouwsteentje voor een eerlijke en duurzame economie, schrijven De Korte en Koren in hun boek. Maar wel een hele fundamentele. ‘Steward-ownership is misschien wel de beste kans om onszelf uit het tijdperk van het destructieve aandeelhouderskapitalisme te navigeren’, schrijven zij.

Maar hoe succesvol zijn dit soort bedrijven in de praktijk? En kunnen ze wel de concurrentie aangaan met andere spelers?

Een eerlijk alternatief voor Booking

Niels Meijssen, oprichter van boekingssite Time to Momo, schreef drie jaar geleden een post op LinkedIn waarin hij zijn ongenoegen uitte over Booking.com. De boekingswebsite had een dag ervoor laten weten dat het noodsteun had aangevraagd bij de Nederlandse overheid vanwege de lage inkomsten tijdens corona. En dat terwijl het bedrijf het jaar ervoor bijna 5 miljard euro verdiende.^* ‘Een bloody shame’, schreef Meijssen in zijn post die hij afsloot met de zinnen: ‘Bij duizend likes op deze post overweeg ik een crowdfunding te starten voor een alternatief boekingsplatform. Dan doen we het in een stichting, zonder knipperende kermisknoppen op de site en met een eerlijk verdienmodel voor hotels.’

Deze post leverde hem meer dan 38.000 likes op en 2 miljoen euro startkapitaal,^* waarmee hij een alternatieve boekingssite begon: Time to Momo.

Meijssen wilde voorkomen dat zijn bedrijf net als Booking een op geld beluste machine zou worden, en dacht in eerste instantie aan het oprichten van een stichting. Tot hij hoorde over het concept van steward-ownership. ‘Je kan hierbij nog steeds extern geld aantrekken en ondernemerschap belonen, maar wel met spelregels om ervoor te zorgen dat het niet doorslaat.’

Zo heeft Meijssen met zijn investeerders een maximaal winstpercentage afgesproken om uit te keren (nooit meer dan 50 procent van de winst). Ligt vast wat het maximale salaris is (nooit meer dan 250.000 euro per jaar) en wat de oprichters aan het bedrijf over mogen houden als ze winst maken (maximaal 5 miljoen per oprichter over een periode van tien jaar). En dan is er nog een vetorecht vastgelegd bij een stichting die overnames en wijzigingen van de bedrijfsstructuur kan blokkeren. ‘Zodat beslissingen die tegen onze missie ingaan, worden afgeketst.’

Veel professionele investeerders zien het als probleem dat ze geen zetel krijgen in het bestuur

De weg die Meijssen heeft gekozen is niet de makkelijkste. Zo is het ongelooflijk duur om deze bedrijfsvorm op te tuigen (50.000 euro ten opzichte van een bv voor een paar duizend euro). En ook het krijgen van financiering is een stuk lastiger. Meijssen: ‘Veel professionele investeerders zien het als probleem dat ze geen zetel krijgen in het bestuur of stemrecht hebben.’ Hierdoor trekt Meijssen eerder kleine investeerders aan die hij via crowdfundings binnenhaalt. ‘Die passen gelukkig ook beter bij ons.’

Xander Slager, oprichter van kledingbedrijf New Optimist, ziet net als Meijssen dat niet alle investeerders geld willen stoppen in een steward-owned bedrijf waarbij het rendement op voorhand is gemaximeerd. Slager: ‘Maar is het eerlijk en nuttig dat je duizenden keren je inleg kan terugverdienen op het houden van een aandeel? Het geeft de verkeerde impuls en leidt tot problemen, zeker in onze industrie waar je kan drukken op de kosten aan de onderkant, op de lage lonen in arme landen.’

Als het niet zo groot hoeft

Toch blijft het de vraag of deze Davids wel kunnen concurreren in een arena vol Goliaths. Slager: ‘Er zijn zat verstandige mensen die snappen waar de problemen zitten in de kledingindustrie. Die bereiken en overtuigen om iets van ons te kopen in plaats van bij anderen is wel lastig, omdat de concurrentie veel zichtbaarder is.’

Meijssen vertelt: ‘We hebben de sympathie van veel hotels en reizigers, maar we gaan het spel niet in dezelfde arena van Booking winnen, dus moeten we zoeken naar een andere manier. We hoeven ook niet zo groot te worden. Als we een klein percentage van de markt kunnen bedienen, kunnen we daar al een succesvol bedrijf mee bouwen.’

Zowel Meijssen als Slager zijn nog maar zo’n drie jaar met hun ondernemingen bezig, en moeten zichzelf de komende jaren gaan bewijzen.

Maar groot worden, dat kan dus wel. Bosch en Zeiss laten het zien, maar er is nog een enorm bedrijf waarbij je totaal niet zou verwachten dat idealisme verweven is met de ruggengraat van de onderneming.

De condor wordt geholpen door een glinsterend statussymbool

Het is een prestigeobject, een statussymbool, geassocieerd met luxe, embleem van succes en toonbeeld van rijkdom. Maar Rolex staat voor meer dan alleen een exclusieve horlogemaker.

Het Zwitserse bedrijf is namelijk sinds 1960 in handen van de Hans Wilsdorf Foundation,^* een particuliere familietrust. De winst die Rolex maakt, stroomt via deze ngo naar opleidingen voor werknemers, milieuonderzoek, sportactiviteiten, kunst en cultuur en naar individuele wetenschappers zoals de Argentijnse bioloog Luis Jácome. Hij werkt sinds 1991 aan het behoud van een van ’s werelds grootste vliegende vogels die dreigen uit te sterven: de Andescondor (wat een vet dier!). Zo wist hij door een broedprogramma 219 vogels op te laten groeien en vrij te laten.

Doordat Rolex geen aandeelhouders heeft, kan het zich richten op de langere termijn. Het bedrijf maakt relatief weinig horloges, maar heeft als doel om de beste van de wereld te produceren.

Uit Deens onderzoek naar bedrijven zoals Rolex, blijkt dan ook dat ze niet alleen winstgevender zijn dan andere bedrijven op middellange termijn, ze bestaan ook langer (de overlevingskans is na veertig jaar drie keer zo groot als andere bedrijven)^* en worden positiever beoordeeld door hun werknemers.^*

Nina de Korte en Gijsbert Koren noemen steward-ownership in hun boek dan ook het bedrijfsmodel van de toekomst.

En de tijd voor deze toekomst lijkt rijp.