De slechtste baas is de baas die de baas wil worden (en meer wetenschappelijke inzichten over de baas)

Wil je hogerop?

Wil je leidinggeven?

Vind je het belangrijk om mensen onder je te hebben?

Wil je, kortom, graag de baas zijn? Dan is er slecht nieuws: dan ben je er waarschijnlijk niet zo goed in.

Mensen die graag leiding willen geven, overschatten hun sociale vaardigheden, en zijn daardoor doorgaans minder goede managers dan mensen die niet per se hogerop willen.

Dát mensen leidinggevende willen worden, is natuurlijk niet gek. Wie meer geld of aanzien wil, moet promotie maken. Veel andere routes zijn er niet. Alleen: deze route leidt ertoe dat de verkeerde mensen de baas worden.

Er ontstaat een verknipt beeld van wat een goede baas is – en hoe je dat wordt. Want als je kennelijk een blaaskaak moet zijn om hogerop te komen, dan worden mensen blaaskaken.

Het levert ons bazen op die er meer zijn voor zichzelf dan voor hun werknemers, en daardoor hun werknemers – en de hele economie – blijvend slechter laten presteren.

Regel nummer 1: kies niet degene die zijn hand opsteekt

Dit zijn enkele inzichten uit een recent onderzoek^* van vijf economen uit de VS, Groot-Brittannië, Zweden, Australië en Pakistan. How Do You Find a Good Manager?, luidt de simpele titel van hun publicatie.

Het onderzoek vult een lacune in de kennis over bazen/leidinggevenden/managers (vanaf nu: ‘bazen’). Veel wetenschappelijk werk probeerde ‘slechts’ te becijferen hoe veel productiever een goede of een slechte baas zijn of haar werknemers maakt.

Maar wat goede bazen kenmerkt, en wat slechte bazen kenmerkt, en hoe je dus een goede baas zou kunnen herkennen voordat hij of zij baas wordt, daar was veel minder over bekend.

Nu is dat ook moeilijk om uit te vogelen. Bazen die goed presteren, kunnen goed presteren omdat ze goede bazen zijn of omdat ze goede werknemers hebben – en andersom. Of succes of falen aan de baas ligt of aan de werknemers, is nauwelijks te zeggen, laat staan in welke mate.

Op basis van het nieuwe onderzoek van het vijftal economen kan dat wel. Ze werkten met een grote groep proefpersonen: proefbazen en proefwerknemers. Ze verdeelden de proefbazen willekeurig over teams, die eveneens willekeurig werden samengesteld. Proefbazen hadden soms goede werknemers, en soms matige werknemers.

De teams moesten een serie problemen oplossen. Voor elk opgelost probleem kregen de deelnemers punten van de economen. De belangrijkste taak van de baas was om de teamleden zo efficiënt mogelijk toe te wijzen aan de taken – zodat het team als geheel zo veel mogelijk problemen oploste. Ook moest zij/hij de teamleden motiveren en coachen.

Uiteindelijk leidde dit tot een score voor bazen. De economen legden de scores daarna naast de scores van de proefbazen op allerlei andere tests of eigenschappen. Hoe slim de bazen waren, hoe empathisch ze waren, hoe efficiënt ze konden delegeren, of ze man of vrouw waren, en: hoe graag ze baas wilden zijn.

Eén conclusie stak boven alle andere uit: hoe liever een baas de baas wilde zijn, hoe matiger die baas scoorde. En nee – je hoeft het bijna niet te zeggen, maar deze zelfverzekerde prutsers waren inderdaad vooral mannen.

Het probleem met ‘ambitie tonen’

Ambitie op zichzelf is niet verkeerd – uiteraard niet. Alleen: ambitieuze/charismatische/extraverte mensen zien zichzelf als betere bazen dan ze zijn. Ze overschatten vooral hun invoelingsvermogen.

Ook die overschatting is op zichzelf geen probleem – zolang we als maatschappij de mensen die graag baas willen zijn niet structureel promoveren tot bazen. Maar ja, dat doen we natuurlijk wel. Het wordt zelfs aangemoedigd. ‘Toon ambitie’ (daar begint ‘het’ immers mee). ‘Laat je zien.’ ‘Maak je belangstelling kenbaar.’ Of, zoals voormalig Facebookbaas Sheryl Sandberg vrouwen in haar gelijknamige boek opriep te doen: Lean in.

Vrij vertaald: schuif jezelf naar voren. Sandberg vond dat vrouwen hun bescheidenheid moeten laten varen, zodat meer vrouwen baas worden. Gehoopt resultaat: een betere wereld. Want, zoals een redacteur van de Harvard Business Review het eens stelde: ‘Behind every incompetent man usually stands a competent woman.’

En inderdaad: ook in het experiment van de economen bleek er geen verschil te bestaan tussen mannen en vrouwen in hun kwaliteiten als baas. Dat onderstreept dat er onder vrouwen veel onbenutte baaspotentie is (geen verrassingen hier).

En toch is het advies om jezelf meer te laten gelden verre van optimaal. Het leidt tot meer handopstekers (m/v) met een twijfelachtige baaspotentie, legt arbeidspsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic uit in zijn boek Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It).

Stel dat vrouwen ‘lean in’ inderdaad als spelopvatting zouden hanteren, dan leidt dit weliswaar tot een meer geslachtsgelijk bazenbestand, maar nog niet tot een beter bazenbestand. Dan blijven het bazen (m/v) die alle gedragingen vertonen van de blufbazen, die gewapend met hun overschot aan ambitie en gebrek aan competentie de wereld naar de kloten helpen.

De wereld zet graag paarden in het zadel

Weg dus met geldingsdrang, ambitie, charisma of geoefende zelfverzekerdheid als criterium om baas te worden. Het andere criterium dat de wereld blijft hanteren, is ook al niet ideaal: goed zijn als werknemer/ondergeschikte. (Dus: de functie die je verlaat als je baas wordt.)

Een Canadese leraar, Laurence Peter, schreef hier in 1969 een beroemd geworden boekje^* over, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. Tijdens zijn werkzame leven meende Peter een mechanisme te hebben ontdekt: in een hiërarchische organisatie klimmen mensen op de ladder, tot aan het niveau waarop ze incompetent worden (om daar vervolgens te blijven).

Youtube plaatst cookies bij het bekijken van deze video Bekijk video op Youtube

Peter gaf een voorbeeld van een geweldige automonteur. Om zijn prestaties te belonen, maakte zijn garage hem voorman. Hij mocht andere automonteurs gaan aansturen. Maar dat werkte voor geen meter. Goed zijn met carburateurs, wiellagers of distributieriemen bleek niet hetzelfde als goed zijn met mensen.

Anderen trokken los van Peter dezelfde conclusie. De Italiaanse voetbaltrainer Arrigo Sacchi vatte het eind jaren tachtig nagenoeg perfect samen: een goed paard maakt nog geen goede ruiter. En toch zetten we wereldwijd paarden in het zadel.

Tragikomisch, herkenbaar, en dus een mooie grap tijdens feestjes. En het mooiste is: het is ook nog eens aantoonbaar waar. In een paper uit 2019 bewezen drie onderzoekers aan de hand van harde data dat goede verkopers vaak matige verkopersbazen werden.

Ook de economen van How Do You Find a Good Manager? vonden bewijs dat promoties op basis van het Peter Principle suboptimaal zijn. Bazen die hoog scoorden toen ze nog werknemer waren, werden niet per se een slechte baas, maar andere aspecten – intelligentie, empathie, vermogen te delegeren – speelden een veel grotere rol.

De wereld heeft een verkeerd beeld van een goede baas

Er is aldus een verwrongen beeld ontstaan van wat iemand geschikt maakt als baas.

De wereld kiest bazen uit een vijver die gevuld is met mensen met veel geldingsdrang en mensen die goed waren in de baan waar ze nu leiding aan geven. Omdat deze mensen promotie maken, doen anderen hun gedrag na, in hun zoektocht naar geld en status. Word je dan baas? Ja. Help je de wereld vooruit? Nee.

De kern van het probleem is dat het beroep ‘baas’ minder als beroep dan als beloning wordt gezien. Daarom worden criteria als ‘goed functioneren als werknemer’ en ‘geldingsdrang’ belangrijk gemaakt; ook omdat die criteria goed zichtbaar zijn. De eigenschappen die iemand een goede baas maken, zijn veel minder opvallend.

Met charisma heeft het weinig te maken; zeggen dat je de baan wil is iets anders dan de baan doen, zegt een van de auteurs van de studie, David Deming. ‘Mensen managen is eigenlijk nogal weinig meeslepend’, zegt hij. Prestaties beoordelen, veel gesprekken voeren, vaak vergaderen – dat werk. Hoog tijd dus, zegt^* hij, dat werkgevers zich in de zoektocht naar nieuwe bazen, ‘niet alleen baseren op de intensiteit van iemands ambities’.

Waarop dan wel? En hoe doe je dat?

Tip 2: zoek naar ruiters die lijken op een ruiter (niet op een paard)

Eén antwoord is misschien wel: je nergens op baseren.

Een Italiaanse natuurkundige, Alessandro Pluchino, verdiepte zich jaren geleden in het Peter Principle, en kwam op basis van een model tot de conclusie^* dat bazen beter willekeurig gekozen zouden kunnen worden – en dat de wereld dan beter af is.

Pluchino’s voorspelling kwam uit in het experiment van de economen. De willekeurig gekozen baas presteerde beter dan de baas die heel graag baas wilde zijn. Een opmerkelijk resultaat, dat nog opmerkelijker is als je bedenkt dat de willekeurige gekozen bazen weinig zin hadden om de baas te spelen, zoals econoom Robert Dur opmerkte tijdens een debat over How Do You Find a Good Manager?

Per loting de baas aanwijzen dus maar? Nee, zeggen de auteurs van het onderzoek. Het kan beter. Tenminste: als je een fatsoenlijk selectiecriterium hanteert. De vraag ‘Hoe ziet een baas er normaal gesproken uit?’ moet worden vervangen door ‘Wat maakt een baas eigenlijk goed?’

Het antwoord op die vraag – simpel gezegd: de benodigde vaardigheden voor de specifieke baan – moet je vervolgens zo goed als maar kan toetsen bij kandidaat-bazen. Beter nog, zegt Deming, is als je kandidaten de baan kortstondig laat proberen – hetzij in het echt, hetzij in een soort spel. Precies zoals in het experiment.

En wie weet blijken de meer introverte werknemers, de werknemers die zich niet vol bravoure naar voren schuiven, wel uitstekende bazen.

Psychologen weten dit allemaal allang

Het voorstel van de economen sluit opvallend goed aan bij eerdere bevindingen uit de selectiepsychologie.

Over sollicitatieprocedures wordt niet of nauwelijks nagedacht, waardoor er tijdens sollicitatiegesprekken niet getoetst wordt op vaardigheden, maar op opvallende bijzaken. De baan gaat daardoor vaak naar verbaal sterke, charismatische mensen, die al dan niet dezelfde hobby hebben als de beoordelaar – er is immers ‘een klik’ of zoiets.

Wat beter werkt, zijn ‘gestructureerde interviews’. Dus: de baan opbreken in deeltjes, en die deeltjes toetsen met een lijst vragen die je elke kandidaat op dezelfde manier stelt. Ook dat kwam terug in How Do You Find a Good Manager?: de economen lieten de deelnemers een toets doen in ‘economic decision making’, een vaardigheid die leek op de taak die de bazen moesten uitvoeren, en die dus hoge voorspellende waarde had.

Om het in de termen van Arrigo Sacchi te stellen: een goede ruiter heeft verdacht veel eigenschappen van een goede ruiter. (Het is zo simpel.) Hoezee, zou je dus zeggen, het lek is boven, laten we kandidaten voortaan toetsen op eigenschappen die ze daadwerkelijk nodig hebben.

Alleen: de praktijk trekt zich van al deze conclusies zo goed als niets aan.

Als de wortel niet werkt, is het tijd voor de stok

De auteurs van How Do You Find a Good Manager? merkten dit ook op.

Een van hen, David Deming, probeerde bedrijven over te halen om hun experimentele aanpak los te laten op de praktijk. Een win-winsituatie if ever there was one, dacht Deming: bedrijven konden zo betere bazen vinden en de economen konden hun labresultaten toetsen aan de praktijk. Maar na wat enthousiaste eerste reacties, hoorde Deming niks meer terug.

Psychologen weten hoe hij zich voelt. De publicaties uit de psychologie over burgers die niet luisteren naar de inzichten die de wetenschap hun opdient, vormen inmiddels een genre op zich, met titels die de frustratie van de onderzoekers niet eens meer verhullen: Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection, zo heet een veelgelezen artikel.^*

Werkgevers houden zich niet graag aan een script bij sollicitaties – wel aan hun intuïtie. Dat heeft een hoge prijs: minder goede werknemers en structurele discriminatie. Ondanks dat het tientallen keren is aangetoond, scoren Marken nog altijd^* hoger dan Mohammeds, jongeren beter dan ouderen, mannen beter dan vrouwen.

Dus als de wortel niet werkt, wat rest ons dan? Inderdaad: de stok. Preciezer: een wet.

De wet die niet door de selectie kwam

Het ministerie van Sociale Zaken werkte daarom jarenlang aan een voorstel voor een wet, de ‘Wet toezicht gelijke kansen bij werving en selectie’. De wet^* draaide om de wens discriminatie tegen te gaan – niet door middel van positieve discriminatie, maar door een preciezere beoordeling.

Kort gezegd: de wet verplichtte bedrijven om een procedure te hanteren die strookte met de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek op dit gebied. De Tweede Kamer stemde voor, de Eerste Kamer tegen. 50Plus, de partij die opkomt voor de belangen van ouderen die op de arbeidsmarkt worden gediscrimineerd, stemde tegen. Ook de VVD, in de Tweede Kamer nog vóór,^* stemde tegen, want: er zou meer onderzoek nodig zijn.^*

Strikt genomen is dat bijna altijd waar. De wedervraag is hoeveel bewijs dan wél genoeg is. Het andere argument van de VVD, dat deze wet de regeldruk op werkgevers zou vergroten, is eveneens feitelijk correct. Maar ja: zijn die zekere kosten van de wet hoger dan de verwachte opbrengsten? Is dat een goede reden om de wet af te schieten?

De bazen die we met zijn allen hebben gekozen om ons aan te sturen, meenden van wel.

Met dank aan Robert Dur.