Geen woorden maar data

Eén ding in het voetbal verrast Chris Anderson, een Duits-Amerikaanse hoogleraar politicologie die zijn baan opzegde voor een kans om in het voetbal te werken, meer dan wat dan ook.

En dat is dat er nog steeds niet één club is - wereldwijd - die echt innovatief is. ‘Dat wil zeggen: een club die het echt anders doet dan andere clubs, van onder naar boven.’

Een club die alle beschikbare kennis over data-analyse, sportwetenschap, psychologie en organisatiekunde samenbrengt én toepast. Niet een beetje, niet voor de sier een paar slimmeriken in een kantoortje, maar in de hele club, consequent.

Een club met mensen die twijfel koesteren en weinig dingen stellig zeker weten; een club die begrijpt dat je radicaal moet ingrijpen tijdens een wedstrijd als je 1-0 achter komt; een club die zich niet blindstaart op het kopen van individuele spelers, maar meer kijkt naar kleinere eenheden van twee, drie, vier spelers.

In andere sporten zijn zulke clubs er wel. In het honkbal heb je de Sonoma Stompers, die na hun oprichting in 2014 data-analyse centraal stelden in alles. In het basketbal zijn er de Philadelphia 76’ers, en de Houston Rockets. Maar een voetbalvariant is er nog niet.

De verklaring? Angst, denkt Anderson. ‘In Amerikaanse sporten kun je experimenteren zonder risico. Degraderen kan immers niet. In het voetbal wel, en de angst ervoor beperkt innovatie.’

Dus als niemand anders het doet, probeert Anderson het zelf te doen: een club scheppen die alles anders doet. Met investeerders kijkt hij onder meer naar Nederlandse en Belgische clubs om te kopen, en om te turnen tot die moderne, utopische, nog niet bestaande club.

Dat is zijn droom - de reden waarvoor hij zijn carrière omgooide.

Een radicale carrièreswitch

Ik spreek Anderson (50) meerdere malen via Skype en de telefoon. Hij is een rustige en zacht pratende man, je krijgt niet het idee dat je met een waaghals te maken hebt. Maar zijn carrièreswitch van een paar jaar geleden was wel radicaal: van hoogleraar politicologie veranderde hij in korte tijd in voetbaldata-analist.

Het begon met een boek dat hij in 2009 kreeg van zijn vrouw, de organisatiekundige Kathleen O’Connor, die eveneens aan Cornell University lesgaf (en -geeft). ‘Hier,’ zei ze, ‘dit is denk ik wel wat voor jou.’

Het was Moneyball, het verfilmde boek over hoe honkbalclub Oakland Athletics met een wetenschappelijke aanpak rijke tegenstanders versloeg. Anderson had aanvankelijk zijn twijfels. Hij was opgegroeid in Duitsland, als zoon van een Amerikaanse vader en Duitse moeder, en hij had semi-professioneel gekeept in de vierde Duitse divisie. Hij hield van voetbal, niet van honkbal. Wat moest hij met een boek over die slome sport?

Toch begon hij te lezen. Toen hij halverwege was, was hij geraakt. Toen hij het uit had, was hij verbijsterd. Hij wist eigenlijk toen al dat hij wat anders wilde gaan doen met zijn leven. ‘Ik wilde Moneyball spelen in het voetbal,’ zegt Anderson. ‘De mogelijkheden waren in het voetbal zeker even groot als in het honkbal.’

Anderson verkende wat er online zoal werd geschreven over data en voetbal: niet veel. Hij begon in 2010 een blog, ‘Soccer by the Numbers,’ om ideeën te spuien, ontwikkelen, en reacties uit te lokken, zodat hij ervan zou leren. Zijn vrouw lachte hem uit: zo had ze het nu ook weer niet bedoeld. Ze wist niet dat hij het zó serieus zou nemen.

Maar dat deed hij wel - en zijn lezers namen hém serieus. Hij werd vrijwel direct benaderd door Engelse en Amerikaanse clubs. Hij zette een consultancybureau op, met de politicoloog en econoom David Sally – nog een succesvol academicus die eigenlijk wat anders wilde doen met zijn leven. Samen schreven ze een boek: The Numbers Game - Why Everything You Know About Football is Wrong.

Meer opdrachten voor clubs waren het gevolg, en dat leidde weer tot het opzeggen van zijn baan aan Cornell. Nogal een stap, zou je denken. ‘Ik had een baan waar veel academici hun linkerarm voor opofferen. Ik had een vaste aanstelling, ik was praktisch onontslaanbaar. Mijn moeder vond dat geweldig.’

Maar voor Anderson was het logisch te stoppen - veel meer kon hij als politicoloog toch niet meer bereiken. En de wens om in het voetbal te werken - en om met slimheid te winnen - was sterk. In 2014 stopte hij officieel aan Cornell. En in november 2015 werd hij directeur bij de Engelse derdedivisionist Coventry City, een club in jarenlang verval.

Als consultant stond hij aan de zijlijn. Zijn adviezen werden soms wel, soms niet gebruikt. Als data-analyse in het voetbal serieus zou worden genomen, moest het niet vanuit consultants komen, maar vanuit de top van de club. Nu was hij die top.

Voetbal, de ad-hoctopsport

Maar elf maanden later - in september 2016 - was zijn tijd bij Coventry City al voorbij. Het leek bij voorbaat een lastige opdracht, want de club heeft allerlei financiële en organisatorische problemen sinds ze in 2007 werd overgenomen door een hedgefonds.

Over zijn tijd en ervaringen bij Coventry praat hij niet, vanwege afspraken die hij met de club maakte over de ontbinding van zijn contract. Toch zijn zijn gedachten over het runnen van een voetbalclub interessant, mede door zijn ervaring aan ‘de binnenkant’ van een club.

Waar ziet u met name ruimte voor verbetering?

‘De scouting, welke spelers je koopt en welke je houdt, je eigen spel en het spel van de tegenstander analyseren, hoe je coaches informatie voedt… er is vrij veel wat beter kan. Gestructureerder en consistenter vooral.’

‘Veel beslissingen in het voetbal worden super ad hoc genomen. Sommige clubs hebben bijvoorbeeld een goede scoutingafdeling. Ze gebruiken data en video om spelers te beoordelen, op een goede manier. Maar de directie of de trainer gebruikt hun werk vaak alleen maar om een mening te bevestigen. Niet om een mening op te funderen.’

‘Erger nog: ik ken een voorzitter van een club uit de Premier League die er trots op is dat de club nog nooit een speler had gecontracteerd die de hoofdscout had aanbevolen. Een andere directie negeerde hun scoutingsafdeling, en vaarde op de adviezen van bevriende spelersmakelaars. Zo gaat het vaak.’

‘Ook op andere terreinen is de werkwijze ad hoc. Neem de evaluatie of voorbereiding van wedstrijden. Clubs hebben video-analisten, maar trainers nemen de informatie van een video-analist na een wedstrijd lang niet altijd aan. Ik weet precies wat er is gebeurd, zegt een trainer dan. Maar het is te moeilijk om je alles goed te herinneren. Trainers herinneren zich vooral de opvallende gebeurtenissen tijdens een wedstrijd, en lang niet altijd de belangrijke gebeurtenissen.’

‘Trainers en directies zouden zich dus structureel moeten laten bijpraten. De data, de technologie, de analisten om dat te doen zijn er. Maar clubs gebruiken hun adviezen niet consequent.’

De last van een masculiene cultuur

Hoe zou dit kunnen veranderen?

‘Cruciaal daarvoor is dat de mindset anders moet. Er is een masculiene cultuur in het voetbal die stelligheid aanmoedigt en versterkt. Maar heel veel in het voetbal is niet zo zeker te weten. Wat meer twijfel is welkom. Ik wil niet zeggen dat er geen ‘waarheden’ bestaan in het voetbal. Die zijn er wel, en zowel klassieke voetbalmensen als data-analisten hebben zulke kennis. Maar niet over alles, of zelfs maar over veel.’

Waar komt die stelligheid vandaan?

‘Misschien was die er altijd al in het voetbal. Maar recent zie ik een soort verharding. De klassieke voetbalmensen, de insiders, zijn bang hun status kwijt te raken aan data-analisten, academische types, en verstarren daarom. De buitenstaanders raken gefrustreerd door hun beperkte toegang tot wat zij zien als ‘het domme voetbal’ – en worden daardoor ook te stellig.

‘Wat ik zou aanmoedigen, is dat clubs intern nederiger worden. Of beter gezegd: open van geest, de mogelijkheid openhouden dat ze het fout hebben over iets. Dat die houding niet afgestraft wordt, en dat het niet erg is als je er een keer naast zit. Je kunt het niet altijd goed hebben; het gaat erom het vaker goed te hebben.’

Je kunt het niet altijd goed hebben; het gaat erom het vaker goed te hebben

Is een kortetermijnmentaliteit typisch voor voetbal?

‘Er is in elk geval veel stress in het voetbal. Neem Manchester United. United staat niet hoog op de ranglijst, maar als je naar een paar simpele statistieken kijkt, wordt vrij duidelijk dat ze het goed doen. De resultaten vallen tegen, maar ze krijgen veel goede kansen en geven zelf niet veel weg. Ik zou zeggen: geef het tijd, raak niet in paniek, de uitslagen zullen wel volgen. [Ik sprak Anderson op 8 december - sindsdien won United zes keer op rij.] Maar binnen een club ontstaat enorme stress door een serie nederlagen. En dan wordt de gewone werkwijze al gauw overboord gezet.’

‘Bij kleinere clubs is stress een nog groter probleem. Veel clubs, zeker in League One waarin ik met Coventry zat, leven bij de waan van de dag. Je speelt twee wedstrijden per week, waardoor je nauwelijks tijd voor reflectie hebt. Alles moet snel. Neem videoanalisten: aan hun niveau ligt het niet. Ze hebben alleen niet de tijd hun werk echt goed te doen. En de trainers hebben nauwelijks tijd hun werk tot zich te nemen. Tijd is de grote luxe in het voetbal.’

Hoe je tijd wint in het voetbal

Hoe kun je tijd winnen?

‘Heel simpel: meer analisten inhuren. Clubs zijn vooral gefocust om de beste mensen voor die banen te krijgen. Beter is het om meer mensen in te huren. Meer analisten betekent meer tijd. Meer tijd om te ademen, reflecteren, hun werk beter en aantrekkelijker te brengen naar de coach. Die zal hun inzichten dan ook sneller gebruiken. Kortom: het werkproces van de club verbetert. En drie analisten zijn vaak nog steeds goedkoper dan de 25ste speler van de selectie die toch nooit speelt.’

Waarom doen clubs dat dan niet?

‘Ik denk dat het simpelweg de gewoonte is om slechts een of twee analisten te hebben. Het zou ook helpen als analisten wat dienender zouden zijn. Veel analisten zijn erg slim, maar ze presenteren hun werk te moeilijk.’

De analisten moeten zich aanpassen. Maar zouden de coaches niet slimmer moeten zijn?

‘In theorie wel. Maar de praktijk is heel anders. Dat is een van de lessen die ik leerde bij Coventry. Je kunt als blogger, wetenschapper, vernieuwer wel allemaal ideeën hebben over hoe het zou moeten, maar je stapt meestal niet in een lege club. Bij clubs werken al mensen met ideeën, tradities, en bestaande werkwijzen, die sowieso niet allemaal fout zijn. Je verandert dat niet zomaar.’

De noodzaak om een voetbal-Tesla te maken

Tenzij je een nieuwe club begint. Of een club koopt.

‘Of een eigenaar hebt die je volledig steunt. Zoals de eigenaar van de Houston Rockets. Die man is steenrijk, het maakt hem geen ruk uit wat media van hem denken. In het voetbal zijn zulke mensen er ook, [de Duitse club] Hoffenheim heeft er bijvoorbeeld zo een, [mede-koploper in Duitsland] RB Leipzig ook. Zeker Leipzig, een nieuwe club zonder bestaande cultuur, zou het heel anders kunnen doen.’

Doen ze dat ook, zoals de Rockets?

‘Goed? Ja. Revolutionair? Nee. Duitsland is geen land van vernieuwers, de grote Duitse uitvindingen zijn laat negentiende-eeuws. Daarna is Duitsland vooral goed geweest in het overnemen van andermans ideeën. Dat doen ze ook in het voetbal, ze nemen best practices over. Wat krijg je dan? De voetbalvariant van BMW’s, hele goede BMW’s, van de 7-serie. Niks mis mee, hoor. Erg goede auto’s.’

Maar u wilt een Tesla maken.

‘Precies. En voor zover ik weet heeft niemand dat nog gedaan. Dat windt me meer op dan wat dan ook: dat er nog steeds een gigantische kans is om het goed te doen. Om alle kennis te nemen uit de data-analyse, psychologie, sportwetenschap, en organisatiekunde, en het gedisciplineerd toe te passen. Maar dat is nog niet gebeurd; no-one has really taken it and run with it. Dat verrast me, gezien het feit dat het een mondiaal spel is, met zo veel competities en teams, en waarin zo veel geld rondgaat. Terwijl je dus theoretisch veel kunt winnen als je de eerste bent.’

Hoe het beter kan

Kunt u dat concreet maken? Wat zou zo’n club anders doen?

‘Ik zou bijvoorbeeld bepaalde conservatieve neigingen aanpakken. Bijvoorbeeld wat je als ploeg doet als je op achterstand komt. Veel teams aarzelen dan. Laten we kijken hoe het zich ontwikkelt. Dat is een fout. Als je 1-0 achterstaat, wordt tijd zeer kostbaar. Je bent halverwege de guillotine. Je moet direct handelen, heel anders gaan spelen, en daar een plan voor hebben.’

‘Verder zouden we ons niet richten op het kopen van sterspelers. Echt goede spelers zijn schaars, zegt men vaak. Maar combinaties van twee, drie, of vier spelers zijn veel belangrijker. Wie speelt goed samen met wie?’

‘In scouting zou data in het hele proces een rol spelen: uit tienduizenden spelers de interessante spelers filteren, welke je beter wilt bekijken, hoe je de rapporten van live wedstrijden weegt, wie je uiteindelijk koopt, hoeveel geld je hem biedt, en de lengte van het contract.’

‘De trainer zou ik verder een relatief laag basissalaris geven, en bij succes belonen met aandelen in de club.’

In het voetbal gelden twee regels. Als het goed gaat: waarom zou je het anders doen? Als het slecht gaat: waarom zou je het anders doen?

‘Ten slotte: de club houdt gedisciplineerd vast aan zijn werkwijze. Data verzamelen, verwerken tot informatie, en daaruit inzichten halen. En die structuur blijven toepassen; óók als er een paar wedstrijden verloren gaan. Dat geeft je op termijn een grotere kans op succes.’

Zijn Midtjylland en Brentford [de clubs waar ik eerder over schreef, MdH] dan niet al zo?

‘Ze hebben publiekelijk gezegd dat ze data al hun beslissingen zouden laten beïnvloeden. Maar vorige zomer ontsloegen ze hun team met analisten. En hun huidige coach is eerder een traditioneel type.’

Hoe komt het dat niemand het aandurft?

‘In het voetbal gelden twee regels. Eentje voor als het goed gaat, en eentje voor als het slecht gaat. Als het goed gaat: waarom zou je het anders doen? Als het slecht gaat: waarom zou je het anders doen? Stel, je degradeert, dan ligt dat al snel aan je ‘andere’ aanpak. Als je niets ongewoons doet, kan je ook niets worden verweten. Voetbal is de best bekeken sport ter wereld. En je wilt niet het risico lopen en plein public compleet af te gaan.’’

‘In Amerikaanse sporten [waar je niet kunt degraderen, MdH] is deze angst er minder (...) Sowieso heeft de Amerikaanse sport zeer slimme mensen aangetrokken, mensen die ook in andere carrières succes zouden kunnen hebben. Het voetbal heeft zich niet zo ontwikkeld. Het is in essentie een ‘working class’ sport en industrie gebleven.’

U denkt juist dat een club niet zou afgaan, door de zaken anders aan te pakken. Kunt u dat niet zelf gaan doen?

‘Dat was ook mijn plan voordat ik naar Coventry ging, en nu zijn we weer bij plan A. Die investeerders blijven geïnteresseerd. Het zijn voetbalvolgers en mensen die al eerder in sport hebben geïnvesteerd. We waren al eens dichtbij een overname van een club. Welke club? Dat kan ik niet zeggen.’

Wat voor soort team zoekt u?

‘Niet een heel groot en bekend team. Daar kun je weinig veranderen. Eerder een bescheiden ploeg, bijvoorbeeld in League One of League Two in Engeland. Of een club in Nederland en België.’

En waarom geen nieuwe club beginnen?

‘Ik hou van de cultuur en de tradities van het voetbal. Ik zou dus altijd kiezen voor een ‘echte’ club die is geworteld in de gemeenschap. [...] Het moet alleen de juiste zijn, voor de juiste prijs en de juiste kans op succes.’

Heb je vragen voor Chris Anderson? Stel ze hieronder, in het Engels of Duits, en hij beantwoordt ze graag.

Meer lezen?