Hoe deze basketbalbaas de vergadering op je werk kan verbeteren
Daryl Morey, general manager van basketbalteam Houston Rockets, is in zijn vrije tijd producer van een musical. De componisten - zoals de Nederlandse Merel van Dijk uit Kampen - selecteerde hij net zoals hij basketballers scout voor zijn team. Een werkwijze waardoor ook de vergaderingen op jouw werk een stuk effectiever worden.
Hoe haal je als leidinggevende het meeste uit je werknemers?
Hoe kies je als theaterproducent de mooiste liedjes voor een musical?
En hoe scout je als general manager de beste spelers voor je professionele basketbalploeg ?
Er maar één iemand ter wereld die op al deze drie vragen een antwoord heeft moeten geven: Daryl Morey.
Morey is sinds 2007* de general manager van basketbalploeg Houston Rockets. Hij maakte van de Rockets een zeer succesvolle ploeg, maar als data-analist - bijnamen The Nerd King, Dork Elvis – blijft hij een buitenbeentje in het professionele basketbal.
Dat komt ook omdat hij er een hobby op nahoudt die enkele sterrenstelsels verwijderd is van de masculiene topsportcultuur: hij is verzot op musicals.
Sterker - hij is producer van een musical. Eind deze week gaat in het Catastrophic Theatre in Houston Small Ball in première, een tragikomedie over een basketbalteam van het eiland Lilliput. (Stel je voor: Marc Overmars als gastcurator in het Kröller-Müller Museum, of Ronald Koeman als spreekstalmeester in een ijsdansshow.)
En de Nerd King zou de Nerd King niet zijn als hij het niet op nerdy wijze zou doen. Voor een van de belangrijkste beslissingen voor Small Ball - het kiezen van de componist voor de liedjes van de musical - hanteerde hij dezelfde werkwijze als waarmee hij voor de Rockets spelers scout.
Een werkwijze waardoor waarschijnlijk ook de vergaderingen of brainstorms op jouw werk een stuk effectiever worden.
Hoe kies je de componist voor je musical?
Dat ging ongeveer zo.
Morey werkte voor de musical samen met scenarioschrijver Mickle Maher, en theaterdirecteur Jason Nodler. Zij benaderden vijf artiesten om hun versie te maken van het cruciale duet van de musical. Werktitel: I Love You, Not The Michael Jordan.
De musici kregen de tekst van het liedje, de synopsis van de musical, een klein budget, en een opdracht: stuur ons binnen een maand het beste liedje dat je kunt maken. Toen alle liedjes binnen waren, beluisterden Maher, Morey en Nodler de inzendingen.
Cruciaal: ze deden dat afzonderlijk van elkaar, en zonder enig contact met elkaar te hebben.
Vervolgens zette ieder van hen de vijf inzendingen in volgorde van beste naar slechtste. En pas daarna discussieerden ze over hun keuzes. Precies zoals Morey het de scouts van de Rockets opdraagt als ze op zoek gaan naar nieuwe spelers.
De reden voor deze ogenschijnlijke muggenzifterij? Het voorkomen van groupthink.
Groupthink - zelfs voor de best and the brightest een gevaar
Groupthink is het fenomeen waarin groepen mensen - zelfs groepen heel slimme mensen - slechte beslissingen nemen omdat die groepen eenzijdig zijn samengesteld.
De term werd in 1972 gemunt door de psycholoog Irving Janis. Zijn beroemdste voorbeeld van groupthink was de invasie van Cuba door de Amerikanen onder president Kennedy (de Varkensbaai-operatie). De invasie werd een ramp, ondanks dat Kennedy’s regering uit briljante mensen bestond.
De oorzaak van het verkeerde besluit - zo bleek uit een evaluatie - was dat tegenspraak werd onderdrukt. Niet dat er geen kritiek was: enkele personen in de regering vonden het originele plan voor de invasie zwak. Maar de sociale druk om mee te gaan in de mening van de meerderheid werd zo groot, dat de critici hun kritiek inslikten.
Dit sterkte de meerderheid vervolgens in de overtuiging dat ze gelijk had. Wat daar ook aan bijdroeg, was dat andere tegenspraak niet werd gezocht: de regering vroeg bijvoorbeeld niets aan het ministerie van Buitenlandse Zaken. Zo ontstond er snel een fatale consensus.
Resultaat: de operatie ging door zoals gepland; Fidel Castro hakte de door de VS getrainde paramilitairen in de pan; en ‘Varkensbaai’ werd een synoniem voor slecht doordachte plannen.
De gevaren van vergaderen
De decennia na de Varkensbaai-operatie leverden een weelde aan onderzoek op over hoe mensen zich gedragen in vergaderingen.
Die papers lezen als een horrorshow. Algemene conclusie: brainstormsessies en vergaderingen zijn plekken waar slimheid komt om te sterven.
Een van de redenen is wat psychologen evaluation apprehension noemen: uit angst om voor dom te worden versleten, geven mensen liever hun mening niet.
Brainstormsessies en vergaderingen zijn plekken waar slimheid komt om te sterven
Een ander probleem is social loafing - als de groep groot genoeg is, zijn deelnemers niet geneigd hun best te doen, omdat hun bijdrage toch niet opvalt of gebruikt zal worden.
Veel ordinairder is production blocking - in brainstorms moet je op je beurt wachten om te spreken, waardoor jij en je ideeën worden geblokkeerd. Vervolgens vergeet je het idee.
Ook zoeken mensen vaak te snel consensus. Psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman schrijft in zijn boek Thinking, Fast and Slow: ‘De standaardpraktijk van open discussie geeft te veel gewicht aan de meningen van de mensen die vroeg [in de vergadering] en assertief spreken, waardoor anderen zich achter dat idee scharen.’
‘Zelden,’ zegt psycholoog Paul Paulus, redacteur van het binnenkort verschijnende The Oxford Handbook of Group Creativity, ‘zetten groepen het eerste en het tweede idee opzij, om vervolgens verder te zoeken. Verder zoeken wordt als een belediging ervaren.’
Gezocht: oprechte tegenspraak
En dan is er nog de druk om je te conformeren aan de leider of de meerderheid. Probeer maar eens in te gaan tegen de belangrijkste, meest charismatische, of hardst schreeuwende collega.
‘Als de druk om je te conformeren groot is’, schrijft James Surowiecki in The Wisdom of Crowds, ‘verandert iemand zijn mening niet omdat hij daadwerkelijk iets anders gelooft, maar omdat het makkelijker is om zijn mening te veranderen dan om tegen de mening van de groep in te gaan.’
Daarom, zo schrijft Surowiecki, is diversiteit zo belangrijk. ‘Diversiteit is niet alleen waardevol omdat er meer perspectieven in een groep worden gebracht, maar ook omdat het voor individuen makkelijker wordt om te zeggen wat ze echt denken.’
De kwaliteit van de tegenspraak - of iemand gelijk heeft dus - maakt niet eens veel uit, schrijft psycholoog Charlan Nemeth in The Oxford Handbook of Group Creativity. Als de tegenspraak oprecht is, zullen anderen zich gesterkt voelen hun mening te geven. ‘Tegenspraak - zelfs als ze fout is - dient om het individu te bevrijden van de neiging zich te conformeren.’
Maar dit is zeldzaam, en niet eenvoudig te regelen. En om deze en eerder genoemde redenen zijn groepen opvallend vaak dommer dan de optelsom van de individuen.
Dus wat te doen?
De transfer die door groupthink mislukte
Gelukkig is er een simpele manier om beter te vergaderen.
‘Voordat een onderwerp wordt besproken’, schrijft Daniel Kahneman in Thinking, Fast and Slow, ‘moeten alle leden van de groep een korte samenvatting van hun standpunt opschrijven.’ Ofwel: als je wilt voorkomen dat een groep dommer is dan de som van haar delen - verzamel dan eerst de delen.
En dat is precies wat basketbalbaas Daryl Morey deed. Morey - die zichzelf als nerd betitelt - heeft de Rockets ingericht op het voorkomen van denkfouten. Het weerspiegelt zijn persoonlijke definitie van het woord ‘nerd’: iemand die zijn eigen denkwijze goed genoeg kent om haar te wantrouwen.
In een e-mail schrijft Morey dat hij in 2007, toen hij begon als general manager bij de Rockets, een dergelijke werkwijze invoerde om groupthink tegen te gaan.
Zijn scouts spreken niet met elkaar over spelers, in de hoop dat elke scout zo onafhankelijk mogelijk zijn mening geeft. Ze dienen hun voorkeuren voor spelers schriftelijk in, en discussiëren er pas daarna over.
Ik doe niet mee aan stemmen over spelers en houd mijn meningen voor me tot aan het einde van het proces
Ook doet Morey iets wat John F. Kennedy deed, na de evaluatie van de Varkensbaairamp: zichzelf, en zijn mening, afzijdig houden. Zo voorkom je dat werknemers hun baas naar de mond praten. Morey: ‘Ik doe niet mee aan het stemmen [over spelers] en houd mijn meningen voor me tot aan het einde van het proces.’
Niet dat het proces direct perfect was. Morey wijt een mislukte transfer van enkele jaren geleden aan groupthink. ‘Je weet nooit de exacte impact, maar ik denk dat het aantrekken van Terrence Williams hierdoor werd beïnvloed.’
Williams kwam in 2010 over van de New Jersey Nets. De Rockets hadden hoge verwachtingen van hem, maar Williams mislukte bij het team, en zijn carrière ging daarna snel bergafwaarts.
Op verzoeken om meer uitleg over deze transfer, en de procedure in het algemeen, reageerde Morey niet, vermoedelijk omdat hij wel betere dingen te doen had dan de geheimen prijsgeven van het bouwen van een van de beste basketbalteams uit de geschiedenis. Wel schrijft hij dat groupthink een ‘krachtig fenomeen’ is, ‘dat je niet compleet kunt uitschakelen. De media maken groupthink ook lastig te voorkomen.’
De scouts spreken elkaar dan wel niet, maar ze lezen en kijken wel dezelfde media. Dat maakt hun meningen minder onafhankelijk. En dus, schrijft Morey, bestrijd je groupthink met ‘een protocol en met bewustwording’.
De Kamperse die werd gescout door de nerdkoning
Groupthink zit de Rockets blijkbaar niet erg dwars: ondanks een incidentele fout, staan ze bekend om hun succesvolle spelersbeleid. En wat werkt voor het selecteren van spelers die tientallen miljoenen waard zijn, moet ook werken voor het selecteren van componisten voor een musical, dacht Morey.
De winnaar van zijn anti-groupthink-aanpak?
Het duo Merel and Tony, bestaande uit de Amerikaan Anthony Barilla en de Nederlandse Merel van Dijk, afkomstig uit Kampen. Zij maakten de mooiste versie van het liedje I Love You, Not The Michael Jordan, volgens de onafhankelijke meningen van Nodler, Morey en Maher.
‘Een paar weken na de inzending hoorden we niets’, zegt Van Dijk via Skype vanuit haar woonplaats Rome. ‘En toen kregen we een mailtje: dat wij het waren geworden. Puur op het liedje, ze hebben ons niet eerst gebeld of zo.’
Eigenlijk had ze vrij weinig op met musicals, zegt Van Dijk. ‘Vaak ligt de emotie er voor mij te dik bovenop. Maar Small Ball is niet zo’n spektakelstuk. Er zit melancholie in, met een tragisch-apathische hoofdpersoon, en veel slimme grapjes.’
De data-analist die de ziel uit het spel analyseert
Centraal in de Small Ball staan de Lilliput Existers, het basketbalteam van het recent ontdekte eiland Lilliput - het eiland uit Gulliver’s Travels van Jonathan Swift, waar de mensen maar enkele centimeters lang zijn.
Lilliput probeert erkenning te krijgen door te basketballen. Dat is alleen nogal lastig, aangezien de spelers van het team, zeg maar, verticaal uitgedaagd zijn. Daarom trekken ze Michael Jordan aan - een speler met dezelfde naam als de legendarische basketballer.
Erkenning krijgen is lastig voor de Existers; de spelers van het team zijn ‘verticaal uitgedaagd’
Maar dat is ook meteen zijn enige overeenkomst met de echte Jordan. Jordan kan er weinig van, en helpt de Lilliputters nauwelijks. En dan is er is ook nog het probleem dat de cultuur van Lilliput het getal vijf niet kent - waardoor de Lilliputters dus met slechts vier man op het veld staan (met eentje minder dan de rest dus).
Een en ander verandert als de vrouw van de coach van de Existers zich met de zaak bemoeit. Zij is de data-analist van het team, die ervan wordt beschuldigd ‘de ziel uit het spel te halen’ met haar analyses - het verwijt dat Morey vanwege zijn gebruik van statistische analyses ook kreeg.
Maar ja, ze vindt dus wel mooi het concept ‘vijf’ uit voor de Existers. En daarmee verandert er van alles.
De lessen van het basketbal
De kracht van de nerd verspreidt zich. Van het basketbalveld - fictioneel of echt - naar andere werkvloeren.
Jason Nodler, de directeur van het theater waar Small Ball wordt opgevoerd, zegt anders te zijn gaan kijken naar zijn besluitvorming. ‘Een decor-ontwerper zal een regisseur altijd vragen wat hij of zij wil. Maar nu kaats ik die vraag altijd terug, om te horen wat zij zouden bedenken.’
‘En in mijn vroegere jaren als regisseur (…) legde [ik] acteurs tot in detail op wat ze moesten voelen. Maar ik besefte later pas hoezeer ik mezelf dan beperkte. Nu houd ik me in, om te zien wat een acteur kan doen, dat ik nooit zelf had kunnen bedenken.’
Zulke bewustwording kan helpen. Maar voor grotere groepen - voor veel vergaderingen dus - is dit niet genoeg. Beter breek je de vergadering op in groepjes van twee of drie, zoals de psychologen Stroebe, Nijstad en Rietzschel adviseren. Of hanteer je de simpele regel van Kahneman en Morey: laat deelnemers eerst hun ideeën schriftelijk indienen, voordat je gaat discussiëren.
Eén ding is zeker - je vergroot de kans dat de groep niet dommer is dan de optelsom van de individuen.
Verder lezen?
De domheid regeert
Sander SchimmelpenninckIn deze nummer-1-bestseller ontmaskert Sander Schimmelpenninck gespeelde domheid als politieke strategie.
