Ondertussen aan de andere kant van de lijn bij de klantenservice

‘Lever maar in!’

Een jonge man, zojuist nog driftig typend op zijn iPhone, geeft het apparaat zonder morren af aan een teamleider, zet een headset op en krijgt direct een klant aan de lijn.

‘Goedemorgen, u spreekt met Oxxio zakelijk, mijn naam is Kees de Jong. Waarmee kan ik u van dienst zijn?’

De teamleider legt de telefoon op zijn bureau. Hij ziet me kijken. ‘Ik heb hem al zo vaak gewaarschuwd, hij vraagt er gewoon om.’

Welkom op de floor bij Arvato, afdeling Oxxio. Hier bracht ik het afgelopen jaar mijn werkdagen door.

Mijn afdeling bestaat uit rijen bureau’s, opgedeeld door scheidingswanden, waarachter zogenoemde agents proberen het service level op peil te houden. Aan de muren hangen slingers met het bedrijfslogo en ook de goedgevulde snoeppotten geven het idee van een informele werksfeer. Telkens als er een target behaald is door een afdeling, is er snoep of taart.

Een target wordt overigens volstrekt willekeurig gekozen; er ligt geen regelmaat of logica aan ten grondslag. Het kan zijn dat er in een bepaalde week goed is gepresteerd, maar ook ‘het vieren van de maandag’ is weleens reden geweest voor appeltaart met slagroom aan de bureau’s. Tegelijkertijd mag een gewone appel of een boterham met kaas niet tussendoor worden gegeten op de afdeling. Dat doe je in je pauze, in de kantine.

Wordt een target op individueel niveau niet gehaald, dan is het tijd voor een pitstop: de benaming voor de procedure waarbij een callcentermedewerker apart wordt gezet, in een hoek van de werkvloer, totdat zijn of haar prestaties weer optimaal zijn. Waarover later meer.

Alles wordt gemonitord

Om te bepalen wie snoepjes krijgt en wie een pitstop, wordt niets aan het toeval overgelaten. Iedere handeling in dit callcenter wordt gemonitord. Strategisch opgestelde beeldschermen vertellen hoe lang hoeveel mensen in de wacht staan en hoeveel collega’s er op dat moment beschikbaar zijn om hen te woord te staan.

De floorwalker houdt in de gaten wie er belt, hoe lang en welke taken iedereen moet krijgen. Het overzicht hoeft hij niet zelf te houden: dat gebeurt vanuit de zogenoemde control tower. Deze ruimte bevindt zich aan de andere kant van het land, in het hoofdkantoor van Arvato in Venlo.

Van hieruit stuurt men forecasts en actuele commando’s waarmee de floorwalkers de agents ‘aansturen.’ Zoals vliegtuigen naar een landingsbaan worden geleid of, zoals één van mijn tijdelijke collega’s het omschreef: zoals je gevangenen in de gaten houdt.

De klant is een nummer

Zelf zat ik in het e-mailteam voor Oxxio en WoonEnergie, een dochteronderneming. Omdat ik als schrijver in wording toch ook geld moest verdienen, besloot ik van de nood een deugd te maken. Ik wilde onderzoeken hoe het eraan toegaat in Nederland callcenterland. Ik solliciteerde via een uitzendbureau op deze functie. Nadat ik een taaltoets had afgelegd en was aangenomen, volgde ik een training van twee weken, met als afsluiting opnieuw een toets. Een toets die niet veel voorstelde; zakken voor de toets was niet de bedoeling. ‘Want niemand heeft er baat bij als jullie niet de lijn in kunnen volgende week,’ verklaarde de cursusleider.

De toon was vanaf toen gezet: het gaat in het callcenter bovenal om ‘productie draaien’ in plaats van service verlenen. Het wegwerken van de enorme achterstanden in het e-mailverkeer bleek belangrijker dan het aandragen van oplossingen om nieuwe e-mails van dezelfde klanten - ook wel herhalingsverkeer - te voorkomen.

Hoewel tijdens teammeetings wordt gehamerd op de kwaliteit en het aandragen van oplossingen, blijkt de praktijk weerbarstiger. Niet zo vreemd, gezien het feit dat de agents voortdurend worden gewezen op de ‘productiecijfers:’ wekelijks verschijnt er een rapportage waarin kan worden teruggezien hoeveel e-mails een agent heeft afgehandeld. De klant is, zoveel werd mij al snel duidelijk, wel degelijk een nummer - al suggereren de reclamespots van niet.

Youtube plaatst cookies bij het bekijken van deze video Bekijk video op Youtube

De verdiensten van een callcentermedewerker bedragen circa 9 euro bruto per uur - iets boven het minimumloon van circa 8,57 euro voor werknemers boven de 23 jaar. Maar omdat slechts een deel van je reiskosten worden vergoed, komt het uiteindelijke loon - voor hen die van ver komen - al snel onder het minimum. Op mijn relatief korte reis - van Woerden naar Abcoude - legde ik al 9 euro per week toe.

Voor de meeste mensen is loon naar werken de reden om iedere dag op te staan en zich naar een werkplek te begeven. Plezier in het werk, het gevoel ergens samen aan te werken en daarvoor gewaardeerd te worden leveren zelfvertrouwen op. Het tegenovergestelde lijkt het geval in het callcenter, waar je de hele dag in de gaten wordt gehouden door het Training & Quality-team, kortweg T&Q.

Regelmatig worden agents die naar het toilet zijn geweest en vergeten zijn hun status aan te passen tot de orde geroepen

Dit team is een soort waakhond: ze luistert mee met alles wat er wordt gezegd tijdens de gesprekken met de klant. De medewerkers wijzen agents op gesprekstechnieken en eventuele verkeerd verstrekte informatie, met als voornaamste doel: de Average Handling Time (AHT) - de tijd die nodig is om een telefoongesprek af te handelen - naar beneden te brengen.

De Average Handling Time wordt in de regel standaard te scherp gezet door de opdrachtgever. In dit geval hadden mijn collega’s en ik 450 seconden om de klant te helpen en na het gesprek de uitkomsten te loggen in het systeem. Voor de meeste medewerkers is het ondoenlijk hieraan te voldoen en dus kun je er voortdurend op worden aangesproken.

Slaag je er niettemin in de AHT te behalen, dan komen plotseling andere, kwalitatieve eisen om de hoek kijken. Zo vallen onder de vereisten niet alleen de juiste opening en afsluiting, het verifiëren van de klantgegevens en het niet negatief spreken over het bedrijf, er zijn nog zo’n twintig andere voorwaarden waaraan in die 450 seconden voldaan moet worden. Al met al een flinke manual, waarin van a tot z staat beschreven hoe een gesprek idealiter zou moeten verlopen. Hierdoor kan iedere agent altijd ergens op worden aangesproken. Bel je snel genoeg, dan bel je in de regel niet goed genoeg; volg je de volledige gespreksprocedure, dan bel je meestal te langzaam.

Doe je het bovenstaande, de inhoudelijke kant van een gesprek, naar behoren, dan is er nog een ander fenomeen dat zich continu aan je opdringt: de status. Iedere handeling van een agent hangt samen met een code. Zo pas je je status aan als je naar het toilet gaat, als je een klant geholpen hebt, als je aan het loggen bent na een gesprek, pauze gaat houden of je computer is vastgelopen. Regelmatig worden agents die naar het toilet zijn geweest en vergeten zijn hun status aan te passen tot de orde geroepen.

Een ander voorbeeld van monitoring zijn de zogenoemde vraagbaken. Dit zijn Training&Quality-medewerkers die op een bepaald moment zijn aangewezen agents te helpen bij klantvragen waar zij niet uitkomen. Deze vraagbaken zitten soms één meter bij je vandaan. Toch mag er alleen telefonisch - en niet face-to-face - contact met ze worden opgenomen, om bij te kunnen houden welke agent waarvoor belt en hoe lang. Monitoring is hier een doel op zich.

Iedereen blijft hier maar kort

De manier waarop dit bedrijf is georganiseerd, staat niet op zichzelf. In steeds meer branches neemt flexibele arbeid – zzp’ers en uitzendkrachten – het van de vaste krachten over. Engelstalige bedrijven kunnen outsourcen naar India, voor Nederlandstalige klanten blijkt Abcoude de aangewezen plek voor goedkope arbeid onder matige werkomstandigheden. Hier, op dit bedrijventerrein, werken historici, piloten en gewezen managers: iedereen die tijdelijk zonder werk zit, vindt er via het uitzendbureau of Arvato zelf emplooi.

De floorwalker liet hem gaan, maar niet voordat ze opmerkte dat ze ‘bij een volgende keer niet zou willen dat je je zus in het ziekenhuis moet gaan vertellen dat je geen baan meer hebt’

Voor even dan, want het verloop is hoog. Van de tien collega’s waarmee ik twaalf maanden geleden de aanvangscursus begon, zijn er nog drie over. Dat geldt niet alleen voor de “lagere” werknemers, het geldt ook voor het management: de head of operations, de hoogste in rang op het callcenter, moest al na drie maanden vertrekken. Binnen tien minuten moest zijn bureau leeg zijn. Hij leverde zijn sleutels in en reed het terrein af. Na hem kwamen er nog twee opvolgers, binnen een tijdsbestek van nog geen jaar.

De achterblijvers maken zich ondertussen drukker om andere dingen, zoals het rooster. Iemand die vijf minuten te laat binnenkomt, moet die vijf minuten inhalen na zijn of haar shift. Even de deur uit voor een persoonlijke kwestie wordt ontmoedigd. Zo kreeg een collega eens een sms dat zijn zus per direct in het ziekenhuis was opgenomen met serieuze klachten. Hij vroeg aan de floorwalker of hij weg mocht; zij liet hem gaan, maar niet voordat ze opmerkte dat ze ‘bij een volgende keer niet zou willen dat je je zus in het ziekenhuis moet gaan vertellen dat je geen baan meer hebt.’

Ongeluk gehad? Ga maar in de pitstop

Enkele weken later raakt dezelfde collega betrokken bij een auto-ongeluk. Hij komt er met een stijve nek en last van zijn rug vanaf, maar zijn auto is total loss. De collega belt die avond zijn teamleider om hem te informeren over het voorval en te vragen of hij de volgende dag thuis mag blijven. De teamleider belooft hem terug te bellen, maar doet dat niet. De dag erna belt de collega de teamleider wederom, die op zijn beurt boos reageert omdat de collega niet is komen werken.

Uiteindelijk komt de collega toch naar het callcenter, maar na een paar uur valt de stroom uit en mag hij alsnog naar huis. Ik zie de motivatie van een positief ingestelde werknemer die zelden te laat komt, zijn werk goed doet en de sfeermaker van de floor is, tot een nulpunt dalen.

Na het weekend krijgt hij te horen dat hij de pitstop in moet - de plek voor werknemers die ‘al een tijdje meerijden’ maar ‘weer een keertje een opfrisbeurt nodig hebben,’ zoals één van de teamleiders het omschrijft. Ze worden in een aparte hoek van de afdeling gestationeerd en extra in de gaten gehouden, om hun fouten in kaart te kunnen brengen.

Als mijn collega in een discussie verzeild raakt met één van de mensen die hem monitort, besluit hij dat het genoeg is. Hij schudt nog een enkele hand en loopt naar buiten. Een ontslag wordt in het callcenter steevast de volgende morgen in de dagelijkse nieuwsbrief gemeld, maar wanneer iemand zelf opstapt, zoals nu, wordt het nergens vermeld. Het is alsof de collega er nooit is geweest.

Hoe vind je het zelf gaan?

Een paar dagen later heb ik zelf een BILA - het zogenoemde bilateraal functioneringsgesprek met, in dit geval, twee teamleiders. Terwijl de een met twee iPhones ijverig aan het whatsappen is, wordt mij door de ander ‘een spiegel voorgehouden.’ Ik krijg een rijtje verbeterpunten te horen ‘waar ik me op moet richten.’ Dat ik me niet vaak ziek meld, zelden te laat kom en inmiddels een ervaren kracht ben, wordt niet besproken.

Dat ik me niet vaak ziek meld, zelden te laat kom en inmiddels een ervaren kracht ben, wordt niet besproken. ‘Ik had júist van jou wel meer verwacht, Dennis’

‘Ik had júist van jou wel meer verwacht, Dennis,’ stelt de leidinggevende. Hij doelt op het feit dat ik een periode T&Q-medewerker ben geweest, op voorspraak van de eerste head of operations, die na drie maanden moest vertrekken. Toen die werd ontslagen, braken maanden van interne onzekerheid aan: niemand van T&Q wist waar hij of zij aan toe was. Toen ik vroeg waarom ik na een ‘proefperiode’ van een halfjaar T&Q terug moest naar mijn oude functie, kreeg ik te horen dat ik ‘niet flexibel genoeg was,’ ondanks het feit dat het interim-management mij juist had geprezen voor ‘de wijze waarop jij met de voortdurende veranderingen omgaat.’ Niemand van de mensen die mijn trainingen hadden gevolgd zakte voor de eindtoets: de doelstelling van de functie. Naar het waarom van de slechte beoordeling kan ik slechts gissen.

Zodoende kwam ik weer terecht in het e-mailteam. Dit alles veranderde overigens niets aan mijn uurloon. Ik zou met terugwerkende kracht een bonus ontvangen en een loonsverhoging als ik de proeftijd als T&Q medewerker zou doorstaan, wat niet het geval was geweest. Ik verdiende in die periode hetzelfde als toen ik nog de gehele dag e-mails beantwoordde.

Je eigen werk overbodig maken

Onlangs werd bij Arvato tijdens een agenttraining uitgelegd dat Oxxio toe wil naar een toekomst waarin de klant zélf de klantenservice wordt. Via de zogenoemde Energiemonitor kan de klant zijn verbruik bijhouden, de bijhorende kosten inzien en eenvoudig zijn gegevens aanpassen. De agent die de klant nu nog telefonisch te woord staat, moet deze nieuwe tool onder de aandacht brengen - daarmee zijn werk op termijn overbodig makend.

Om het streven naar een klantenserviceloze toekomst kracht bij te zetten won een agent onlangs een iPad, omdat hij de meeste doe-het-zelf-accounts had aangemaakt voor klanten.

Een ironischer prijs bestaat waarschijnlijk niet.

Dit verhaal is door de redactie bij twee andere werknemers van Arvato geverifieerd. Zij bevestigden onafhankelijk van elkaar deze ervaringen. Ook heeft de redactie de teamleiders en de communicatie-afdeling van Arvato verschillende malen om een reactie gevraagd, maar het bedrijf heeft van die gelegenheid geen gebruik willen maken.