Dit noodhulppakket wordt u aangeboden door Coca-Cola

Vrijdag 8 november 2013: tyfoon Haiyan raast over de Filipijnen en laat het land in chaos achter. De volgende ochtend landt er een vliegtuig in hoofdstad Manilla met een klein team Vodafone-medewerkers en drie dozen aan boord.

Twee dagen later is er weer mobiel netwerk in het rampgebied rond Tacloban. Op elke telefoon die contact maakt met het netwerk zet Vodafone iedere dag gratis vijf minuten aan beltegoed, zodat de slachtoffers hun familie even kunnen bellen. Hulpverleners mogen onbeperkt gebruikmaken van het netwerk. Gedurende een maand zal de apparatuur van het noodnetwerk blijven staan.

Vodafone is lang niet het enige commerciële bedrijf dat zijn opwachting maakt in rampgebieden. Zo stelt Coca-Cola vrachtwagens beschikbaar na overstromingen in Thailand en vervoert Airbus op haar testvluchten tenten, dekens en andere noodhulpgoederen. Chemiebedrijf DSM ontwikkelt een piepklein zakje poeder dat genoeg voedingsstoffen bevat voor twintig ondervoede kinderen. MasterCard werkt aan een e-payment-systeem voor voedselbonnen in rampgebieden en IKEA test een uitklapbare noodwoning in vluchtelingenkampen.

Multinationals werken in toenemende mate samen met noodhulporganisaties in rampgebieden. Op het eerste gezicht lijkt dat een frontale botsing van werelden. Aan de ene kant de neutrale humanitaire hulpverleners die zonder winstoogmerk hulp bieden aan degenen die dat het hardste nodig hebben; aan de andere kant de commerciële managers in wiens wereld het draait om targets, sales en vooral: geld.

Toen ik, in het kader van mijn langlopende onderzoek naar noodhulp, deze samenwerkingen onder de loep nam, was ik dan ook sceptisch. Zouden bedrijven op deze manier geen slaatje proberen te slaan uit mensen in nood?

Maar, na vele betrokkenen gesproken te hebben, ben ik zo sceptisch niet meer. De samenwerking tussen deze twee werelden zou weleens de toekomst kunnen hebben. Want voor beide partijen is er winst te halen. En belangrijker: die winst komt terecht bij de mensen in nood. Maar op welke manier? En zijn er ook nadelen? Hieronder mijn belangrijkste bevindingen op een rij.

Het ontstaan van bedrijven als hulpverleners

De eerste voorbeelden van bedrijven die hulporganisaties steunen, gaan tientallen jaren terug. In 1954 doneerde autofabrikant Land Rover bijvoorbeeld al de eerste auto aan het Britse Rode Kruis. En Coca-Cola doneert al bijna honderd jaar water aan het Rode Kruis, om uit te delen na een ramp.

Maar sinds de millenniumwisseling is de roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen (ook wel corporate social responsibility genoemd) toegenomen, onder meer door herzieningen van de OECD Guidelines for Multinational Enterprises. Multinationals worden daarin opgeroepen een ‘samenhang’ te vinden tussen economische, milieugebonden en sociale doelen. Veel bedrijven vertalen dat in de praktijk door een deel van hun winst te doneren aan sociaal betrokken organisaties, bijvoorbeeld in de noodhulpsector. In sommige landen, waaronder Nederland, is dat bovendien fiscaal aantrekkelijk.

Maar sinds een jaar of zes gaat de trend nog wat verder. Er wordt niet langer alleen gekeken naar geld, maar ook naar inhoudelijke samenwerking: multinationals en hulporganisaties sluiten partnerschappen.

Het World Food Programme (WFP) is een van de hulporganisaties die vooroploopt op dit gebied. Ik tref Marco Selva, hoofd van de WFP-afdeling Private Partnerschappen in zijn kantoor in Rome, tussen de canvasafdrukken van Afrikaanse kinderen op zakken rijst. Hij omschrijft zo’n partnerschap als een huwelijk: ‘Je verbindt je aan elkaar, voor zeker drie tot vijf jaar. In goede en in slechte tijden.’

Het eerste huwelijk: WFP werkt samen met TNT Post

Kort geleden stond WFP nog niet open voor dergelijke huwelijken, vertelt Selva. ‘Het eerste partnerschap dat we aangingen was met postbedrijf TNT. De toenmalige CEO, Peter Bakker, las in 2002 in een vliegtuigtijdschrift een artikel over WFP. Op dat moment werd het probleem van honger nog benaderd als een probleem van logistiek: voedsel verplaatsen van het Westen naar de derde wereld. En Peter Bakker dacht: Goh, ik run een van de grootste logistieke bedrijven ter wereld, misschien kan ik helpen. En dus klopte hij bij ons aan.’

De reactie van WFP was afhoudend. ‘We zeiden direct: wij hebben jullie niet nodig,’ zegt Selva. ‘We vonden het niet leuk dat de private sector ons kwam vertellen dat we het beter konden doen. Pas na een jaar van gesprekken begon het te dagen dat we misschien inderdaad wat van TNT konden leren.’

We vonden het niet leuk dat de private sector ons kwam vertellen dat we het beter konden doen

Er werd besloten dat TNT de distributieketen van WFP zou doorlichten en aanbevelingen zou doen. Selva: ‘In de private sector is er veel meer competitie en dus werken ze heel efficiënt. Wij als non-profits kunnen op dat gebied nog veel verbeteren.’

In het begin was er veel scepsis binnen WFP, vertelt Selva. ‘Onze werknemers dachten dat TNT er was om geld te verdienen, of om werk van WFP af te pakken.’ Maar TNT zou nooit een contract met WFP krijgen − dat was een ongeschreven afspraak waar CEO Peter Bakker op stond. Volgens hem moest de betrokkenheid van TNT puur filantropisch zijn.

Bedrijven geven niet alleen geld, ze delen expertise

Sindsdien heeft WFP binnen de noodhulpsector een voorbeeld gesteld in het ontwikkelen van partnerschappen met multinationals. Inmiddels heeft de organisatie tussen de dertig en vijftig grote partners.

Sommige partners geven nog steeds alleen geld of doen marketingcampagnes om geld voor WFP te werven, zoals Kentucky Fried Chicken en PizzaHut. Marco Selva vindt dat er in zulke gevallen inflatie van de term partnerschap gaande is. ‘Bedrijven halen geld voor ons op, ze tekenen een check, wij zijn blij, dat is het,’ zegt hij schouderophalend. ‘Dat is niet echt een partnerschap.’

Anderen geven, naar het voorbeeld van TNT, niet alleen geld, maar delen ook expertise. Zo werkt het WFP samen met MasterCard aan een elektronisch betalingssysteem om vouchers voor eten uit te delen. Om zo’n systeem goed te ontwikkelen is veel technische kennis nodig, die WFP niet in huis heeft. De oplossing: een paar werknemers van Mastercard worden ‘uitgeleend’ aan WFP.

En met chemiebedrijf DSM werkt met WFP aan het ontwikkelen van nieuwe micronutriënten om ondervoeding tegen te gaan. Selva pakt een piepklein knisperend zilveren zakje uit zijn bureaula. Als je de inhoud over een pot pap strooit, biedt deze aan twintig kinderen hoogwaardige voeding. ‘Stel je voor hoeveel impact dat heeft op ons werk: dit zakje vervoeren, of enorme zakken rijst.’

Ook op het gebied van logistiek heeft WFP haar partnerschappen uitgebreid. De organisatie heeft nu een Logistics Emergency Team, waarin UPS, TNT en Agility samenwerken om WFP bij te staan na een ramp. De bedrijven bieden pro-bonovliegtuigen of opslagloodsen aan en stellen lokale werknemers beschikbaar om WFP te helpen. Die weten precies wie WFP moet hebben bij de douane, de havenautoriteit, de politie, enzovoorts. De tijd die daarmee gewonnen wordt, kan cruciaal zijn.

10.000 paaseieren en 90.000 pakken sap na een ramp

Ook de Internationale Federatie van het Rode Kruis (IFRC) ziet deze voordelen. Met Coca-Cola is er bijvoorbeeld al jaren een intensieve samenwerking. Na de aardbeving van 2009 in Italië stelde Coca-Cola haar fabrieken ter plaatse beschikbaar: alles wat geproduceerd werd, werd gedoneerd aan het Rode Kruis. Dat kwam neer op 350.000 flessen water, 90.000 pakken sap, en tien Coca-Cola-koelkasten voor gaarkeukens in de ergst getroffen gebieden. Bovendien moedigde Coca-Cola de concurrentie aan om ook levensmiddelen te donoren: Nestlé gaf 10.000 paaseieren, Kellogg’s 53.000 mueslirepen.

Maar de samenwerking tussen Coca-Cola en IFRC kan er ook heel anders uitzien. Tijdens de overstromingen in Bangkok in 2012 bijvoorbeeld stopte Coca-Cola alle marketingactiviteiten in Thailand en besteedde het bespaarde geld aan communicatie om mensen aan te moedigen te doneren aan het Rode Kruis. Die reclames bereikten 75 procent van de Thaise bevolking.

Die zichtbaarheid is ook voor WFP heel belangrijk. WFP krijgt haar geld voornamelijk van overheden en dat geld kan afnemen als de economie verslechtert. Om de inkomsten op peil te houden zal WFP dus ook consumenten als donateurs moeten werven. ‘Partnerschappen geven ons toegang tot de consumentenmarkt,’ zegt Selva. ‘Wij hebben geen budget voor advertenties, dus als crueslifabrikant Quaker op hun verpakking onze reclame zet, is dat enorm waardevol voor ons.’

Alle #IKEA-medewerkers bedankt!

Geld, goederen, expertise, lokale kennis, zichtbaarheid − het zijn voor de hand liggende voordelen voor een hulporganisatie. Maar waar zit de winst van een partnerschap voor bedrijven?

Het motiveert de werknemers van een bedrijf om met een hoger doel dan geld bezig te zijn

Het eerste antwoord dat je van iedereen in de sector krijgt op die vraag is: motivatie. Het motiveert de werknemers van een bedrijf om met een hoger doel dan geld bezig te zijn. ‘Vaak komt het eerste verzoek om “iets te doen” in een rampgebied van werknemers van multinationals,’ weet Olaug Bergseth, die voor het IFRC verantwoordelijk is voor partnerschappen. Tekenend is een tweet die de VN Vluchtelingenorganisatie UNHCR in maart dit jaar de wereld instuurde: ‘Alle #IKEA-medewerkers bedankt! Met jullie steun bouwt #UNHCR aan #BrighterLives4Refugees in #Bangladesh, #Ethiopië, #Jordanië, #Tsjaad.’ Dat motivatieaspect zorgt ervoor dat multinationals hun werknemers graag een tijdje ‘uitlenen’ aan hulporganisaties.

Wat natuurlijk ook meespeelt: de samenwerking komt het imago van bedrijven ten goede, zegt Bas van der Wal, van de Nederlandse tak van Land Rover, die een partnerschap heeft met de IFRC. ‘Het is mooi om op het journaal te zien dat Rode Kruis-hulpverleners in een Land Rover rijden. Dat is sterker dan een reclame met een mooie vrouw en een mooie man die een fantastisch leven leiden.’

Rijke mensen kopen auto’s

Maar, denk je nu terecht, bedrijven willen toch gewoon geld verdienen? Absoluut. Dat er voor deze bedrijven ook financiële winst te behalen is, valt niet te ontkennen.

‘Hoe welvarender wij de wereld maken, hoe groter de kans dat onze commerciële doelen worden bereikt,’ zegt Van der Wal van Land Rover. Hij geeft China als voorbeeld. Het Rode Kruis is er actief bij overstromingen en wordt daarbij ondersteund door Land Rover. Daardoor gaat het beter met de bevolking en kunnen de mensen auto’s kopen. ‘We hebben nu ook fabrieken daar.’

Een ander voorbeeld is het Vodafone Instant Network, dat maar voor een beperkte tijd wordt geplaatst in een rampgebied, tot er een permanente oplossing is. Dat kan betekenen dat de provider die in het gebied zat zijn netwerk herstelt. Maar het kan ook dat een partner van Vodafone een heel nieuw netwerk opzet, omdat het gebied voorheen nog geen netwerk had.

Dat gebeurde vorig jaar in een vluchtelingenkamp in Zuid-Soedan. Zain, de partnerorganisatie van Vodafone aldaar, kon gebruikmaken van de radiotoren van VN-vluchtelingenorganisatie UNHCR. Vodafone breidt haar netwerk uit en hulporganisaties hebben ineens bereik in het gebied. Win-win.

Een partnerschap betekent echter niet dat de hulporganisatie verplicht goederen afneemt van de multinational. DSM mag wel nieuwe producten ontwikkelen voor WFP, die mogelijk commerciële waarde hebben, maar de uiteindelijke formule moet altijd openbaar worden gemaakt, zodat andere producenten het ook kunnen maken. Bovendien moet elke aankoop van WFP gebeuren via een aanbesteding. Daar kan DSM aan meedoen, volgens dezelfde regels die gelden voor bedrijven die geen partnerschap met WFP hebben. WFP koopt dus ook bij andere producenten.

Afhankelijk van de CEO

Dat de samenwerking met de private sector veel potentie heeft, dat zien veel hulporganisaties wel. Maar er zijn ook kanttekeningen te plaatsen.

Ten eerste: het samenwerken kost enorm veel tijd, benadrukt iedereen in de sector. Niet alleen om relaties te onderhouden, ook om bijvoorbeeld uitgeleende werknemers in te werken. Hoewel het enthousiasme in de sector groot is, ontbreken tot nu toe harde cijfers over de impact van de partnerschappen. WFP is wel bezig een dergelijke studie te doen, in samenwerking met een universiteit in Italië. De resultaten zullen in september gepresenteerd worden.

Juist door die moeilijk te meten impact hangt de samenwerking, ten tweede, vaak af van de goede relatie van enkele individuen hoog in de boom. Ideeën kunnen van onderaf komen, maar uiteindelijk is de inzet van de CEO cruciaal. Een goed voorbeeld hiervan geeft Jan Bouke Wijbrandi, algemeen directeur van UNICEF Nederland. Na de ramp op de Filipijnen had UNICEF Internationaal cargocapaciteit nodig. ‘Ik heb toen snel gebeld met Camiel Eurlings, de CEO van KLM,’ vertelt Wijbrandi. ‘En dat was zo geregeld: KLM stelde een vliegtuig beschikbaar, en wij vulden dat samen met het Rode Kruis. We hebben nooit een nota gezien.’

Dat snelle handelen kan een negatieve uitkomst hebben. Want wat als de CEO op wie de partnerschap steunt, vertrekt? Dat scenario speelde zich af tussen TNT en WFP. Na het vertrek van CEO Peter Bakker in 2011 ging de samenwerking bergafwaarts. Volgens TNT moest ‘het eigen huis eerst op orde’. Met andere woorden: de nieuwe leiding kreeg te maken met zwaar economisch weer en heeft haar strategie veranderd. Het partnerschap met WFP paste daar niet meer in. ‘Er waren flinke bedragen bij betrokken,’ zegt Selva van WFP. ‘Toen TNT die niet meer wilde opbrengen, hebben we gezegd dat we dan liever stopten. We wilden Eredivisie spelen, of helemaal niet.’

Naast de personen die voorkomen in dit artikel, is voor dit onderzoek ook gesproken met Oisin Walton van Vodafone, Danielle Puma van Vodafone, Katja Freiwald van Unilever, Fokko Wientjes van DSM en Adriaan Ros van de Belastingdienst.

Deze serie wordt mede mogelijk gemaakt met steun van het Fonds Bijzondere Journalistieke Projecten en het Postcode Loterij Fonds voor Journalisten van Free Press Unlimited. De artikelen komen tot stand in volledige journalistieke vrijheid.