Weg met e-mail!

Nish Acharya was nog maar een paar maanden in dienst van president Barack Obama toen het misging. Als innovatiedirecteur moest hij contact houden met zesentwintig overheidsorganisaties en vijfhonderd universiteiten. Hij was een typisch druk-druk-druktype in Washington D.C.: altijd met zijn smartphone in de weer, altijd verbonden.

Tot de dag die hij en zijn team later ‘Dark Tuesday’ zouden gaan noemen. De dag dat het netwerk op zijn kantoor kapotging. Het was niet zomaar een uitval van een paar uurtjes: het vermoeden was dat een andere overheid een virus had geplant. Dus moesten alle apparaten met een chip vernietigd worden, inclusief alle laptops.

Het gevolg: Acharya en zijn team konden niet meer mailen. Zes weken lang.

Een wereld zonder e-mail

In A World Without Email schrijft computerwetenschapper Cal Newport over de horror die e-mail is geworden – Acharya is een van de mensen die hij in het boek opvoert. Heb je een kantoorbaan, dan herken je vast het gevoel dat je de hele tijd verbonden moet zijn, via e-mail en telefoon maar ook via chatdiensten zoals Slack en WhatsApp. Veel levens zijn één grote inbox geworden.

Die manier van communiceren heeft onze werkende levens fundamenteel veranderd. Was een baan ooit verdeeld in duidelijke onderdelen – vergaderen, taken uitvoeren, pauze – nu wordt er de hele dag door gekletst. Werk en praten over werk lopen constant door elkaar heen.

Werk en praten over werk lopen constant door elkaar heen

Newport vergelijkt het nieuwe systeem met een hyperactieve bijenkorf, ‘the hyperactive hive mind’. ‘Een workflow die draait om niet aflatende communicatie, aangedreven door een brei aan ongestructureerde berichten die worden afgeleverd door digitale communicatiemiddelen als e-mail en chatprogramma’s.’

Newport denkt dat het anders kan. Zou het kunnen? Maar eerst: waarom zou je dat überhaupt willen?

E-mail maakt je minder productief

Terug naar Acharya. Hoe verging het hem en zijn team toen ze niet meer konden mailen? Toegegeven, hij vond het ‘quite hellish’. Alle andere ambtenaren zaten nog in de hyperactieve bijenkorf, dus hij was bang om dingen te missen. Ook agenda’s afstemmen was een gedoe geworden.

Maar het leverde ook veel op. Hij kon niet zomaar iemand mailen met een vraag, dus plande hij afspraken met ze in. Omdat dat plannen zo lastig was geworden, zorgde hij ervoor dat hij extra lang de tijd had met deze mensen. ‘Heel waardevol’ vond hij het om mensen op die manier te leren kennen en zo zijn draai te vinden in zijn nieuwe baan.

En ineens had Acharya tijd om na te denken. ‘In de politieke omgeving van Washington geeft niemand zichzelf die ruimte’, vertelt hij in het boek. ‘Het draait om neurotisch op je telefoon kijken, je mail checken – het schaadt je vindingrijkheid.’

Niet alleen in Washington zijn de banen neurotisch. ‘Constant, Constant, Multi-tasking Craziness’ is de titel van een paper uit 2004 van Victor González en Gloria Mark. Ze observeerden veertien werknemers van een plaatselijk bedrijf om te zien hoe zij hun tijd besteedden. De conclusie: ‘Onze studie bevestigt wat veel van onze collega’s en wijzelf al een tijdje waarnemen: dat kenniswerk sterk gefragmenteerd is.’

Rond dezelfde tijd begonnen ook andere onderzoekers vragen te stellen over het nieuwe werken. Kort samengevat komen al deze onderzoeken neer op dit: we sturen en ontvangen veel meer berichten en we hebben veel minder ononderbroken tijd op ons werk. En in de pandemie zijn we, logisch ook, alleen maar meer berichten gaan versturen.^*

Al dat switchen, legt Newport uit, heeft gevolgen voor hoe goed we ons kunnen concentreren. In 2009 publiceerde Sophie Leroy het artikel met de fantastische titel ‘Why Is It So Hard to Do My Work?’ Het antwoord, in de woorden van Newport: ‘Omdat onze hersenen nooit ontworpen zijn om parallelle sporen van aandacht te houden.’

Door al dat gemultitask worden we slechter in deep work, het geconcentreerde werk waar Newport eerder een gelijknamig boek aan wijdde en wat Acharya terugvond door zijn tijdelijke black-out. Terwijl het juist die afgezonderde, gefocuste momenten zijn waarin je echt origineel werk kan maken.

Constant in verbinding staan maakt je dus minder productief. Maar er is een ander, belangrijker, probleem.

E-mail maakt ongelukkig

E-mail en andere online berichten, schrijft Newport, laten zien wat wij ten diepste zijn – namelijk: sociale wezens. De mens is succesvol als soort, omdat we het vermogen hebben verbinding te maken met elkaar en in grote groepen samen te werken.

Het nadeel daarvan is dat we ons slecht voelen wanneer we sociale interactie verwaarlozen. Mentaal, maar soms zelfs fysiek: ‘Net zoals onze aantrekkingskracht tot voedsel gepaard gaat met het knagende gevoel van honger bij afwezigheid ervan, gaat ons instinct tot contact gepaard met een angstig onbehagen wanneer we deze interacties verwaarlozen.’

Je was wel verbonden, maar had je ook contact?

Intussen maken we niet de verbinding waar we naar verlangen, omdat geschreven woorden op een scherm een slap aftreksel zijn van hoe we geëvolueerd zijn om te communiceren. Newport citeert het werk van Alex Pentland, die in zijn boek Honest Signals: How They Shape Our World schrijft: ‘Memo’s en mails werken simpelweg niet hetzelfde als face-to-facecommunicatie.’

Daarom blijft er vaak iets knagen als je je inbox uitgespeeld hebt. Je was wel verbonden, maar had je ook contact?

Jij bent niet het probleem

In 2019 schreef The Wall Street Journal over een Duitse ondernemer die zijn tech-start-up wel heel apart had ingericht: al zijn werknemers hadden een vijfurige werkdag. Er werden weinig meetings gehouden, er was zo min mogelijk mailverkeer en het gebruik van sociale media was uit den boze. Als ze klaar waren met hun werk, rond één uur ’s middags, waren ze ook echt klaar. Thuis, was het devies van de start-up, ben je vrij.

Je kunt het radicaal vinden om een bedrijf zo te organiseren, stelt Newport, maar het is pas echt radicaal dat er niet meer bedrijven zijn die op deze manier experimenteren. Hij geeft het voorbeeld van de autoindustrie, waar in de twintigste eeuw eindeloos werd geëxperimenteerd om zo goed mogelijk gebruik te maken van grondstoffen en mankracht. In de kennissector, waar tools als e-mail nog maar drie decennia worden gebruikt, is die houding afwezig.

Maar is het niet naïef om te denken dat die hyperactieve bijenkorf – die nog maar net bestaat en vrij arbitrair tot stand is gekomen – de beste manier van werken is?

Voor bedrijven als die tech-start-up zijn de breinen van medewerkers het belangrijkste kapitaal, stelt Newport. Dus moet je naar oplossingen kijken die ervoor zorgen dat jij of je werknemers die hersenkracht zo goed mogelijk kunnen gebruiken.

Die oplossingen zitten ’m niet in kleine fixes zoals Inbox Zero of ‘autocomplete’ in Gmail. Zulke oplossingen suggereren dat jij, de ontvanger van de berichten, het probleem bent. Als je maar iets beter je best doet, als je maar een tikkie efficiënter wordt, dan komt het allemaal goed. Maar dat is ‘een kleine overwinning in de verkeerde oorlog’, schrijft Newport.

Je moet het systeem zelf bevragen, dat constant in contact staan met elkaar. Zijn er manieren te bedenken die ervoor zorgen dat dat niet meer nodig is?

Drie principes

Newport gaat in de tweede helft van zijn boek uitgebreid in op alternatieven en geeft voorbeelden van bedrijven die het anders doen. Er is geen one-size-fits-all-oplossing, elk bedrijf werkt weer anders, en niet iedereen heeft de macht om een hele organisatie te veranderen. Maar Newport noemt drie principes die belangrijk zijn bij het afstappen van de hyperactieve bijenkorf, of je nu de baas bent van een groot bedrijf of slechts een radertje in het geheel.

Allereerst: maak procesafspraken. ‘We moeten af van het Rousseauiaans optimisme dat werknemers tot bloei komen als je ze aan hun lot overlaat.’ Want zo zijn die eindeloze Slack-babbels ontstaan. Dus maak afspraken over hoe het werk wordt uitgevoerd: wie doet wat wanneer? Projectsoftware zoals Trello helpt bij het inrichten van projecten, zodat je niet eindeloos heen en weer hoeft te praten.

Werk aan minder taken, maar doe ze beter

Ten tweede: bedenk hoe en wanneer je het werk met elkaar coördineert. Hoeveel mails en berichten worden niet besteed aan het inplannen van meetings? Dat kan handiger, denkt Newport, bijvoorbeeld door een (digitale) assistent. Maar er zijn ook andere manieren, zoals vaste tijden waarop mensen je kunnen benaderen of dagelijkse stand-ups met je team waar je even de koppen bij elkaar steekt.

Ten derde: werk aan minder taken, maar doe ze beter. Door de opkomst van computers en het internet is er steeds meer administratief werk terechtgekomen bij specialisten. Die moeten niet alleen hun werk doen, maar ook formulieren invullen, vergaderingen inplannen en, jawel, berichten bijhouden. Je kunt die taken uitbesteden of aan je leidinggevende uitleggen dat je sommige dingen moet laten schieten. Zelfs als dat niet mogelijk is, kun je blokken in je agenda vrijmaken waarin je geconcentreerd aan je taken kunt werken en andere waarin je administratieve dingen doet.

Newports boek leest soms wat houterig, hij gebruikt veel econ-speak en niet alle onderzoeken die hij citeert zijn even overtuigend. Maar zijn boodschap staat als een huis: het systeem dat is ontstaan is geen gegeven, het kan veranderd worden. Daar zouden we geen computervirus voor nodig moeten hebben.

Verder lezen?