Giro555 haalt miljoenen op, maar verdeelt ze verkeerd (tegen beter weten in)

Komende week zul je de naam Giro555 - synoniem voor hulpverlening - overal horen. Het is namelijk de nationale actieweek voor de strijd tegen ebola.

Dit stuk gaat niet over of je geld zou moeten storten. Dit stuk gaat over een rapport, in handen van De Correspondent, dat nieuw licht werpt op het functioneren van de stichting achter het gironummer. Dat rapport schetst geen rooskleurig beeld.

Uit het onafhankelijke advies blijkt namelijk dat het bestuur van de stichting achter 555 - de Samenwerkende Hulporganisaties (SHO) - niet naar behoren functioneert, dat het ingezamelde geld effectiever besteed zou kunnen worden en dat de hulporganisaties die ‘samenwerken’ elkaar niets gunnen.

De inhoud van het bewuste rapport, waartoe de SHO zelf opdracht hebben gegeven, is sinds februari nog niet naar buiten gebracht. Ingewijden vertellen dat de adviescommissie graag een persconferentie wilde geven, maar dat het bestuur van de SHO dat niet wilde. Volgens de ingewijden waren de directeuren not amused over de inhoud van het rapport. Voorzitter van de commissie, Pauline Meurs, verwijst voor een reactie door naar de SHO zelf.

SHO-voorzitter René Grotenhuis benadrukt desgevraagd dat de organisatie tijd nodig had om haar huiswerk te doen. In januari 2015 zullen enkele aanbevelingen uit het rapport volgens Grotenhuis worden doorgevoerd. Maar de adviezen van de commissie die de fundamentele problemen bij de SHO zouden moeten aanpakken, zullen niet worden opgevolgd.

De SHO - een samenwerkingsverband van tien Nederlandse hulporganisaties - kwamen in 2013 ook al onder vuur te liggen, onder meer na een kritische uitzending van Nieuwsuur in april en een lezing van Femke Halsema in juni dat jaar. In september vorig jaar vroeg het SHO-bestuur, waarin de tien directeuren van de hulporganisaties zitting hebben, een externe commissie om advies.

Het rapport van die commissie spreekt van ‘oplopende discussies,’ ‘instabiliteit’ en ‘wrevel’ binnen de organisatie.

In het rapport is ook te lezen dat de NPO/NOS - de mediapartner, die zeer belangrijk is voor het slagen van een inzamelactie - ‘ontevreden’ is over ‘het “lerende” vermogen’ en ‘de professionaliteit’ van de SHO.

Wat is er precies aan de hand bij Giro555?

In het rapport van de commissie staan drie fundamentele problemen beschreven: het geld gaat niet naar de juiste organisaties, de organisaties werken niet goed samen en er is geen onafhankelijk bestuur.

Probleem 1: het geld gaat niet naar de juiste organisaties

De Giro555-actie voor Syrië, in 2013, toont goed wat het eerste fundamentele probleem bij de SHO behelst. Slechts drie van de tien SHO-leden boden vóór de inzamelingsactie substantiële noodhulp in Syrië: het Rode Kruis, Unicef en Stichting Vluchteling gaven ieder meer dan een miljoen euro uit in het land (het Rode Kruis zelfs bijna 5 miljoen). Zij waren dus al aanwezig in het rampgebied en hebben de organisatiestructuren paraat om op grote schaal hulp te bieden. Toch ontvingen deze drie organisaties samen slechts 40 procent van het ingezamelde geld. Het merendeel van het geld ging naar organisaties met veel minder ervaring in het rampgebied, of zelfs naar organisaties die nog helemaal geen noodhulp hadden geboden in Syrië (Care Nederland en World Vision).

Het merendeel van het geld ging naar organisaties met veel minder ervaring in het rampgebied

Dat komt door de vaste verdeelsleutel van de SHO. Het geld van Giro555 wordt altijd onder de leden verdeeld volgens dezelfde formule. Die wordt voor 60 procent bepaald door de hoeveelheid noodhulp (en hulp bij wederopbouw) die een organisatie levert en voor 40 procent door de hoeveelheid geld die de organisatie zelf werft. Het komt er dus op neer dat de grootste organisaties ook het grootste deel van het geld krijgen. Voordelen: het is transparant en er hoeft niet over gediscussieerd te worden.

Toch noemt de commissie de verdeelsleutel ‘geen houdbare werkwijze.’ Want wat niet wordt meegenomen is de aard en context van de ramp - zoals het voorbeeld van Syrië illustreert. Is het bijvoorbeeld een vluchtelingencrisis, dan zijn sommige organisaties daarin gespecialiseerd. Gaat het vooral om gezondheidszorg, zoals nu met ebola, dan is dat weer de specialiteit van andere organisaties.

De huidige verdeling van het geld houdt met deze specialismen geen rekening. Noch wordt er rekening gehouden met de werkervaring van de organisaties in het gebied waar de ramp plaatsvindt.

Het feit dat er vrijwel altijd te weinig geld is voor grote rampen, maakt het begrijpelijk dat iedere organisatie zoveel mogelijk geld wil krijgen van de SHO. Maar de commissie noemt dat ‘een groot risico.’ Omdat de organisaties Giro555 beschouwen als een ‘extra subsidiekanaal voor het werk van hun eigen organisatie,’ wordt er geen ‘inhoudelijke afweging’ gemaakt over de verdeling van het geld. En dus wordt er niet gekeken wat de effectiefste manier is om het geld van de Nederlanders te besteden.

Probleem 2: de hulporganisaties werken niet goed samen

Doel van de SHO - zoals omgeschreven in het organisatieregelement - is ‘bij te dragen aan zoveel mogelijk adequate hulp aan slachtoffers van een humanitaire ramp.’

Dit doel is volgens de adviescommissie ‘onvoldoende leidend’ in de besluitvorming binnen de SHO. De directeuren van de tien hulporganisaties vormen samen het bestuur van de SHO. Ingewijden vertellen dat deze directeuren ‘elkaar naar het leven staan’ en elkaar ‘niet serieus nemen.’ De bestuursleden zijn vooral bezig met het binnenhalen van zoveel mogelijk geld voor de eigen organisatie. Elke directeur is ervan overtuigd dat de aanpak of doelgroep van zijn of haar organisatie superieur is.

Het ontbreekt volgens de commissie aan onderlinge waardering voor elkaars kwaliteiten, aan vertrouwen in het handelen van anderen en aan een ‘wederzijdse gunfactor.’ ‘Een inhoudelijke discussie over ieders kwaliteiten en bijdragen aan het geheel wordt feitelijk uit de weg gegaan,’ schrijft de commissie.

Dit is dan ook een van de oorzaken dat het veranderen van de verdeelsleutel zo gevoelig ligt. Het idee om geld af te staan aan een van de andere organisaties is bijna ondenkbaar, omdat de directeuren elkaar niet serieus nemen of op persoonlijk vlak botsen. De commissie schrijft ‘verbaasd’ te zijn dat iedere organisatie binnen de samenwerking ‘toch steeds belang blijft hechten aan de profilering van de eigen organisatie.’ Sommige bestuursleden blijven tijdens een gezamenlijke inzamelingsactie bijvoorbeeld toch namens hun eigen organisatie ‘lobbyen om aandacht.’

Probleem 3: het bestuur van de SHO is niet onafhankelijk

De onderlinge strijd tussen de directeuren is precies de oorzaak dat de huidige bestuursvorm niet werkt. Het bestuur - dat bestaat uit de tien directeuren, met een roulerend voorzitterschap - is niet onafhankelijk. Elke directeur vertegenwoordigt toch nog het belang van de eigen organisatie. De compromissen die in deze situatie van wantrouwen gesloten worden, zijn niet de beste beslissingen voor de slachtoffers in het rampgebied. Van samenwerking is dus nauwelijks sprake, alleen van samenwerving.

Hoe kan het beter?

Het rapport kaart niet alleen problemen aan, het stelt ook oplossingen voor.

Het roulerend voorzitterschap noemt de commissie een noodoplossing. Het voorstel van de commissie is dan ook om een ander bestuurlijk model te kiezen: een coöperatieve vereniging. De directeuren vormen in dit model niet het bestuur, maar de algemene ledenvergadering. Het bestuur zou dan voor meer dan de helft bestaan uit onafhankelijke externen. Ook de voorzitter zou in dit model extern zijn.

Het rapport benadrukt dat alleen een externe, onafhankelijke voorzitter niet genoeg is om het bestuurlijke probleem op te lossen. Eén persoon die als ‘Deus ex Machina’ tussen de hulporganisaties wordt gepositioneerd om de interne tegenstellingen op te lossen, is volgens de commissie ‘niet de juiste weg.’ Alleen een meerderheid aan externen in het bestuur zou de onafhankelijkheid van de SHO kunnen garanderen.

Een onafhankelijk bestuur zou betere checks and balances met zich meebrengen

De huidige Raad van Toezicht van de SHO verdwijnt in dit voorstel volledig. Volgens de commissie staat deze Raad momenteel ‘op zeer grote afstand’ van de SHO, de commissie vraagt zich dan ook af wat de Raad toevoegt. Een onafhankelijk bestuur zou volgens de commissie betere checks and balances met zich meebrengen.

Bovendien stelt de commissie een alternatieve verdeelsleutel voor, die zorgt dat de inhoud van de hulpprogramma’s en de specifieke ervaring van de hulporganisaties worden meegenomen in de verdeling van het geld. Dit verdeelmodel bestaat uit drie stappen.

In stap één denkt elke organisatie na of ze überhaupt geld wil ontvangen uit de 555-actie. Als een organisatie denkt dat anderen beter zijn uitgerust om de slachtoffers van een specifieke ramp te helpen, kan de organisatie afstand doen van haar aandeel. Dat kan nu ook al, maar het gebeurt nog weinig. De commissie noemt deze kritische zelfreflectie essentieel voor de ‘externe geloofwaardigheid’ van Giro555.

In stap twee wordt 30 procent van het geld direct verdeeld volgens de huidige verdeelsleutel. Dit zorgt ervoor dat de noodhulp snel op gang kan komen. De overige 70 procent van het geld wordt vervolgens, in stap drie, verdeeld door een externe commissie van deskundigen. De leden van de SHO dienen bij die commissie projectvoorstellen in en de commissie kijkt welke voorstellen het effectiefst zullen zijn. Ook kan dan gekeken worden naar een goede spreiding van het geld over sectoren en gebieden.

Het externe comité van deskundigen zal de voorstellen bekijken en een ‘zwaarwegend advies’ aan het bestuur uitbrengen over de verdeling van het geld. Daarbij wordt, om het een beetje eerlijk te houden, geen enkel voorstel meer dan 25 procent van het geld toegekend.

Wat doet de SHO met de adviezen?

Het SHO-bestuur is deze zomer in beraad geweest om de adviezen van de commissie te beoordelen. SHO-voorzitter René Grotenhuis vertelt dat het SHO-bestuur wat betreft de verdeelsleutel ‘een andere afweging maakt dan de commissie.’ Volgens Grotenhuis zou de expertise van een extern comité van deskundigen ter discussie komen te staan. Bovendien zou het indienen van projectvoorstellen ‘te veel bureaucratische gevolgen’ hebben.

Grotenhuis voorziet ook problemen in het onderscheid tussen de Nederlandse organisaties en hun internationale koepels, als het gaat om het indienen van plannen. ‘Als Care Nederland niet in een gebied werkt, maar Care International wel, mogen zij dan ook voorstellen indienen?’ Het zou volgens hem een ‘enorm circus van assessments en consultants’ opleveren.

In het rapport wordt een ander scenario geschetst. Volgens de onderzoekscommissie hoeven de projectvoorstellen niet wezenlijk te verschillen van de voorstellen die de organisaties toch al schrijven voor intern gebruik en zullen dus ‘geen grote bureaucratische belasting’ opleveren.

Wel zullen de SHO een zogenoemde instaptoets instellen in januari, om te controleren of elke organisatie genoeg ervaring in het specifieke rampgebied heeft om mee te doen aan de actie. Opvallend genoeg wijst de adviescommissie een dergelijke instaptoets expliciet af. Volgens de commissie zou zo’n toets ‘niet onderscheidend’ werken, omdat vrijwel elke organisatie via haar internationale koepel door zo’n test heen zou komen. Zo zou de test niet tot een relevante schifting leiden.

De bestuursstructuur van de SHO zal vanaf januari een aantal veranderingen ondergaan. Naast het algemene bestuur waarin die tien directeuren zitting hebben, zal ook een dagelijks bestuur worden aangesteld, met daarin drie interne én drie externe leden, waaronder de voorzitter en penningmeester. Hiermee wordt dus enige mate van onafhankelijk bestuur gecreëerd, al hebben de externe bestuursleden geen meerderheid. Juist die meerderheid omschrijft het adviesrapport als cruciaal.

De fundamentele kritiek van de commissie op de inrichting van de SHO, de samenwerking tussen de organisaties en de verdeling van het 555-geld blijft ook met deze geplande aanpassingen overeind staan.

Een andere mindset

Een interessante passage uit het rapport gaat over de diversiteit van de hulporganisaties die meedoen met Giro555. Onder de tien leden zitten grote en kleine organisaties, met een godsdienstige of seculiere achtergrond, die zelf programma’s uitvoeren of via een internationale koepelorganisatie, die een specifieke doelgroep hebben of juist breed georiënteerd zijn. De commissie benadrukt dat het samenwerken van zulke verschillende organisaties ‘altijd een zekere mate van instabiliteit en onvoorspelbaarheid met zich meebrengt.’

Maar, zo schrijft de commissie, als je op een goede manier met de diversiteit omgaat, is het juist een meerwaarde. Het zorgt er namelijk ook voor dat de SHO ‘in heel veel verschillende rampen en contexten’ effectief hulp zou kunnen verlenen. Voor elk mogelijk rampgebied zijn er wel organisaties die daar al tientallen jaren werkervaring hebben, die aansluiting hebben bij lokale organisaties, of die bruikbare expertise hebben. Maar daarvoor moet de diversiteit wel ‘beter benut’ worden. ‘Dat vereist een andere mindset van de deelnemers,’ concludeert de commissie.

Of die mindset verandert, zal moeten blijken. SHO-voorzitter René Grotenhuis onderschrijft dat er soms ‘spanningen’ zijn, en dat er ‘hevig gediscussieerd’ kan worden, maar zegt over het door de commissie geconstateerde wantrouwen dat dit niet de kern van het probleem is. ‘Als je ziet dat deze clubs al die jaren bij elkaar zijn gebleven, dan denk ik nou ach, het valt wel mee.’

Elke organisatie heeft het lot van de ebolaslachtoffers deze week extra hoog in het vaandel staan. En juist die slachtoffers verdienen dat hun lot voorgaat op het belang van een specifieke hulporganisatie. Die slachtoffers verdienen naast samenwerving ook echte samenwerking.

Update, 21 november 2014, 19:15: In reactie op dit artikel hebben de SHO het rapport vanavond alsnog gepubliceerd.

Update, 13 mei 2015: De SHO hebben wijzigingen aangekondigd naar aanleiding van het rapport. Hier vind je een overzicht van de veranderingen. De verdeelsleutel is ongewijzigd.

Bovenstaand artikel is onderdeel van een langer lopend onderzoek naar ‘de noodhulpmachine’. Samen met fotograaf Pieter van der Boogert reisde ik de afgelopen tijd de wereld over om te ontdekken hoe noodhulp precies terechtkomt bij degenen die het nodig hebben. Ook in de internationale noodhulp blijkt samenwerking tussen verschillende organisaties vaak een probleem. Een selectie uit de stukken tot nu toe: