Waarom er meer managers zijn dan ooit (ondanks alle PowerPoints die het tegendeel beweren)

De trendwatchers zijn het erover eens, voor journalisten is het al een cliché en de bedrijven die het nog niet doorhebben, zijn ten dode opgeschreven:

Het einde van de manager is in zicht.

Er zijn weinig dingen die we zo zeker weten. De toekomst is aan de jonge ondernemers, zo verkondigde het zakenblad The Economist onlangs nog. ‘Bazen zijn uit,’ verzekert de Triodos Bank in haar laatste reclamecampagne. Van links tot rechts, door progressieve intellectuelen en dure consultants, wordt de komst van de netwerksamenleving bejubeld. Tik ‘de manager is… ’ in op Google en de zoekmachine weet meteen wat het volgende woord moet zijn: ‘dood.’

De Moeder van het Moderne Management

De grondlegster van dit nieuwe denken is iets minder bekend. Haar naam: Mary Parker Follett. In de boeken van deze Amerikaanse vinden we voor het eerst de gedachte dat mensen het beste zichzelf kunnen managen. Ze schrijft over het belang van zelfsturende teams, horizontale organisaties en wederkerig leiderschap. ‘De vraag is niet hoe we mensen kunnen controleren,’ aldus Follett, ‘maar hoe we samen controle kunnen krijgen over een situatie.’

Dit zei ze niet in een TED Talk. Dit zei ze in 1925.

De manager legt al honderd jaar het loodje

Mary Parker Follett, de ‘Moeder van het Moderne Management,’ werd geboren in de negentiende eeuw. De ideeën die tegenwoordig aan de man worden gebracht in flitsende managementboeken en hippe keynotes, werden geformuleerd door iemand die nog nooit van televisie of internet had gehoord. Warren Bennis - een van de bekendste moderne schrijvers over leiderschap - heeft de ideeën van Follett zelfs ‘deprimerend identiek’ aan die van zichzelf en zijn collega’s genoemd.

Maar zij was niet de enige. In de jaren veertig werd ook al geschreven over ‘platte organisaties’ en ‘bottom-upmanagement.’ In de jaren zestig werd de komst van ‘organische bedrijven’ al voorzien. En in de jaren negentig hadden we het al over ‘lerende organisaties’ in de ‘kenniseconomie.’ Managementgoeroes schreven de ene na de andere bestseller over ‘het einde van de hiërarchie.’

De manager legt, kortom, al honderd jaar het loodje.

En dan nu de cijfers

Of nu ja, er is één plek waar de manager het nog prima doet: de werkelijkheid om ons heen. Kijk maar naar deze cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS):

• Het aantal managers in Nederland: meer dan 2,5 miljoen.
• De groei van het aantal ‘algemeen directeuren’ tussen 2004 en 2014: 63 procent.
• De snelst groeiende beroepsgroep tussen 1996 en 2014: ‘managers zorginstellingen.’

Nederland heeft nog nooit zoveel managers gehad als in onze moderne netwerksamenleving. We zijn zelfs koploper in Europa. Had in 1985 nog 14 procent van de werkende vrouwen een leidinggevende functie; in 2008 was dat gestegen naar 21 procent. En ook mannen zijn meer gaan managen: van 40 naar 42 procent. ‘Er zijn - fors - meer managementposities in Nederland te verdelen [dan in de jaren tachtig, RB],’ zo concluderen onderzoekers van de Universiteit Utrecht.

Maar wacht even - was de manager vroeger niet veel autoritairder? Hij is nu toch een soort coach die werknemers ‘in hun kracht’ zet?

Het antwoord is nee. Uit de CBS-cijfers blijkt dat de manager niet alleen in opmars is, maar ook dat de zelfstandigheid van werknemers op haar retour is. Op alle vragen naar autonomie - ‘Kunt u zelf beslissen hoe u uw werk uitvoert?,’ ‘Kunt u zelf uw werktempo bepalen?’ en ‘Moet u in uw werk zelf oplossingen bedenken om bepaalde dingen te doen?’- werd in de afgelopen jaren minder vaak met ‘ja’ geantwoord.

En trouwens: twintigers en dertigers met flexibele contracten (de millennials die volgens de trendwatchers echt niet tegen hiërarchie kunnen) zijn het minst zelfstandig van alle leeftijdcategorieën. 

Er komt een generatie van managers en consultants aan

Begrijp me niet verkeerd: Mary Parker Follett had groot gelijk.

We weten al heel lang dat werknemers floreren als ze meer vrijheid krijgen, of ze nu laag- of hoogopgeleid zijn. Zodra ze hun managers té serieus nemen, loopt de boel zelfs in de soep.

Zo moet het ergens aan het einde van de negentiende eeuw zijn geweest toen in Italië een vakbond - in de strijd voor hogere lonen - op een lumineus idee kwam: wat gebeurt er als we precies doen wat onze managers zeggen?

Staken was verboden in die tijd, maar zo’n omgekeerde staking nog niet. Work-to-rule wordt het ook wel genoemd, of een sciopero bianco (‘witte staking’). En wat blijkt: als werknemers alleen doen wat ze wordt opgedragen, daalt de productiviteit met 30 tot 50 procent. Veel organisaties hebben immers een overvloed aan regels en protocollen die, als ze allemaal zouden worden opgevolgd, verlammend werken. Managers zijn bovendien afhankelijk van de toewijding en expertise van hun werknemers. Als in een ziekenhuis of school de verplegers of leraren niet meer willen overwerken, of als ze de duizend kleine dingen die niet in hun contract staan laten zitten (van het praatje met de patiënt tot de organisatie van het schooltoneel), dan stort zo’n ziekenhuis of school in.

De groei van het aantal managers schaadt de economie

Maar hoe kan het dan dat de lessen van Mary Parker Follett alleen met de mond worden beleden? In de afgelopen decennia is er zelfs een hele klasse van consultants opgekomen die bedrijven adviseert om werknemers meer vrijheid te geven. ‘De hiërarchie is weg,’ zo vertelde de ‘boardroom consultant’ Han Looten onlangs nog aan BNR Nieuwsradio. Let op de ironie: een consultant voor bazen in de boardroom stelt dat de hiërarchie weg is.

Nederland telt inmiddels honderdduizend bedrijfskundigen en organisatieadviseurs – twee keer zoveel als vijftien jaar geleden. Aan de universiteit is het aantal studenten ‘bedrijfskunde en administratie’ sinds 2000 met meer dan 250 procent gegroeid. Er komt dan ook geen generatie van zelfsturende professionals aan. Er komt een generatie van managers en consultants aan, met nog meer leiderschapstrainingen, beleidsnota’s en strategische stakeholder-besprekingen. We gaan naar een economie waarin de ene helft van Nederland vertelt wat de andere helft moet doen (namelijk: autonoom zijn!).

Met rendement of efficiëntie heeft dit allemaal niets van doen. De groei van het aantal managers schaadt de economie juist. Onderzoekers van de TU Delft hebben aangetoond dat landen met meer managers minder productief en innovatief zijn. Bedrijven die meer geld besteden aan hun managers hebben minder geld over voor baanbrekend onderzoek en de opleiding van hun personeel. De groeiende managementlagen vormen eigenlijk een extra belasting, die misschien wel zwaarder drukt op het Nederlandse bedrijfsleven dan de btw of de winstbelasting.

De vier megatrends die de opkomst van de managersklasse verklaren

En dan nu de grote vraag: waarom?

Waarom blijft het aantal managers, bedrijfskundigen en organisatieadviseurs groeien? Waarom wordt het Nederlandse bedrijfsleven steeds bureaucratischer? En hoe kan het dat we nu in een grotere planeconomie leven dan toen Joop den Uyl premier was?

Je zou er een boekenkast over kunnen volschrijven, maar laat ik vier redenen noemen.

In de eerste plaats: flexibilisering. De organisatie van een economie die als los zand aan elkaar hangt, is nu eenmaal een stuk ingewikkelder. Naarmate werknemers afhankelijk worden van meer opdrachtgevers, neemt hun loyaliteit af. Collega’s en managers kennen elkaar minder goed, er is minder vertrouwen en dus meer behoefte aan regels en toezicht. De opmars van de zzp’er betekent dan ook niet de komst van een platte netwerksamenleving, maar gaat juist gepaard met meer controle en hiërarchie. ‘Werknemers met een flexibele arbeidsrelatie,’ zo schrijft het CBS, ‘kunnen hun werk doorgaans minder zelfstandig regelen dan werknemers met een vaste arbeidsrelatie.’

De tweede reden is de obsessie met ‘marktwerking.’ Bedenk: een markt ontstaat nooit vanzelf, maar moet georganiseerd worden. En dat gaat niet altijd even makkelijk. Het beste voorbeeld is misschien wel de privatisering van de zorg: een bureaucratische operatie van immense omvang. Er zijn tienduizenden managers, inspecteurs en boekhouders nodig om de ‘onzichtbare hand’ zijn werk te laten doen tussen al die ziekenhuizen, verzekeraars en patiënten. ‘Het onderhouden van een vrijemarkteconomie,’ schrijft de antropoloog David Graeber, ‘vereist duizend keer zoveel papierwerk als een absolute monarchie à la Lodewijk XIV.’

De derde oorzaak zit hem in de technologie. Natuurlijk, de ICT-revolutie brengt meer autonomie en samenwerking - denk alleen al aan een schitterend project als Wikipedia. Maar het internet heeft het ook eenvoudiger gemaakt om mensen aan te sturen, waar ook ter wereld. Het rendementsdenken is zelfs ondenkbaar zonder de opkomst van (Big) Data, of het nu om de kijkcijfers voor televisiemakers, het aantal publicaties voor wetenschappers of de winsten van flitshandelaren gaat. De informatie-explosie is bovenal een explosie van bureaucratie: data die worden ingezet om consumenten en werknemers te controleren en te sturen.

De laatste oorzaak vinden we in de opkomst van de kenniseconomie. In de afgelopen maanden gaven collega Jesse Frederik en ik een aantal lezingen over de groei van het aantal ‘bullshit jobs’, een term die is bedacht door de Amerikaanse antropoloog David Graeber. Een bullshit job is een baan waarvan diegene die hem heeft zelf zegt dat hij eigenlijk overbodig is.

Het riep veel herkenning op – en dan niet zozeer bij leraren of verplegers, maar vooral bij mensen die ‘hogerop’ waren geklommen. Een vrouw vertelde hoe ze jarenlang met voldoening les had gegeven, maar op een gegeven moment had besloten om door te leren (helemaal in de lijn van het ‘levenslang leren’ dat cruciaal zou zijn in de ‘kenniseconomie’). Het leverde een beter betaalde baan op als ‘leerwegtrajectconsultant,’ maar de vrouw had zich nog nooit zo nutteloos gevoeld.

Om misverstanden te voorkomen: natuurlijk kan meer onderwijs of (zoals economen zeggen) meer ‘menselijk kapitaal’ je helpen om een grotere bijdrage te leveren. Maar het kan evengoed meer bullshit betekenen. De concurrentie op de werkvloer zorgt er zelfs voor dat iedereen een beetje manager wordt, zo schrijft de econoom Paul de Beer. Als je hogerop wilt komen, moet je immers al vroeg in je carrière laten zien dat er een manager in je schuilt.

Dit is een van de redenen waarom onze werkweek nog niet is ingekort naar een uur of twintig per week (iets waar de trendwatchers in de jaren zestig, en nu ook trouwens, verwachtingsvol naar uitkeken). ‘Coördineren, vergaderen en overleggen worden steeds meer vast onderdeel van een uitvoerende functie, waaraan iedereen geacht wordt mee te doen,’ aldus De Beer. Neem de universiteit: hoogleraren krijgen na hun benoeming allerlei managementtaken, terwijl ze juist hoogleraar werden omdat ze zulke goede wetenschappers zijn.

En zo komen we bij misschien wel de grootste ironie van onze tijd.

De vier megatrends van flexibilisering, marktwerking, digitalisering en de groei van de kenniseconomie (precies de trends die hadden moeten zorgen voor plattere organisaties, meer co-creatie en autonomie) hebben de droom van Mary Parker Follett in rook doen opgaan.

Dat was - en dit is cruciaal - niet onvermijdelijk. De groei van de managersklasse is geen natuurwet. Het is een keuze. Zo kunnen nieuwe technologieën worden ingezet om werknemers meer autonomie te geven, maar het management kiest doorgaans voor het tegenovergestelde. En als er bezuinigd moet worden, dan kunnen managers in eigen vlees snijden - maar meestal vliegen hun ondergeschikten er als eerste uit. Dit heeft alles met macht te maken. Door het afbrokkelen van de vakbonden en de groei van het aantal flexibele contracten kunnen werknemers zich moeilijk tegen het management verzetten. Dit verklaart ook waarom landen als de Verenigde Staten drie keer zoveel managers hebben als bijvoorbeeld Duitsland, waar werknemers meer inspraak hebben.

Wat we kunnen leren van de Belgen

En toch is er een klein beetje hoop.

Als je goed zoekt, zijn er genoeg voorbeelden van organisaties die het met minder, of zelfs zonder managers doen. Mijn favoriete voorbeeld vind je op een nogal onverwachte plaats. Want zeg nu zelf: als je denkt aan een vooruitstrevende werkgever, denk je niet meteen aan België. Laat staan aan de Belgische overheid. Laat staan aan het Belgische ministerie van Sociale Zekerheid. Niettemin, schreef het tijdschrift Knack een tijdje geleden nog, is daar aangetoond ‘dat je van een duffe overheidsdienst een van de meest sexy werkgevers kunt maken.’

De hoofdpersoon van dit verhaal is Frank van Massenhove, een energieke babyboomer met een voorliefde voor kleurige overhemden. Toen hij in 2002 werd benoemd tot topambtenaar, duurde het niet lang of de duizend ambtenaren van zijn ministerie mochten zelf bepalen hoe, waar en wanneer ze werkten. De prikklok werd afgeschaft, de managers gingen in dezelfde ruimtes zitten als de werknemers en de teams evalueerden voortaan hun eigen chef.

Het resultaat was verbluffend. Van Massenhoves ministerie werd al snel, zoals de Vlamingen het mooi zeggen, ‘performanter.’ De productiviteit groeide, de werkweek kromp, meer ambtenaren kregen een vast contract en zij werden ook nog eens de meest tevreden ambtenaren van heel België. Advies van buiten was bovendien niet meer nodig: ‘Wij hebben bijna nooit consultancy op [het ministerie van] Sociale Zekerheid,’ aldus Van Massenhove.

Ineens belden bedrijven uit heel België naar het ministerie dat over de uitkeringen gaat. Of ze langs konden komen bij de hipste organisatie van het land. Het ministerie werd zelfs een van de populairste werkgevers van België. ‘Ik zie steeds meer jonge mensen die voor een baan bij de overheid kiezen,’ zei Van Massenhove een paar jaar geleden. ‘Wij verkopen geen toiletpapier. Wij hebben het over sociale zekerheid en solidariteit.’

En dat terwijl de filosofie van de topambtenaar eigenlijk doodeenvoudig is. ‘Het is niet omdat het een goed idee is, dat het werkt,’ zei hij vorig jaar nog. ‘Een goed idee werkt alleen wanneer de mensen er aan willen werken.’ Die woorden doen denken aan een vrouw die al in 1868 geboren werd: Mary Parker Follett. Het succes van het Belgische ministerie zou haar niet verbaasd hebben. ‘Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht,’ schreef ze bijna honderd jaar geleden, ‘maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.’

En dat is iets héél anders dan meer managers.