Waarom Shellmensen hun baby niet mogen meenemen naar kantoor en altijd de trapleuning vasthouden

Jonge Shellmedewerkers krijgen het tijdens hun veiligheidstraining te horen: als je wilt weten hoe het er vroeger aan toeging, dan moet je There Will Be Blood kijken. Daniel Day-Lewis speelt in die epische oliefilm van Paul Thomas Anderson de pezige oliebaron Daniel Plainview. In de openingsscène blaast Plainview in een diepe schacht in de woestijngrond van New Mexico met dynamiet edelmetalen uit de grond. Als een van de spijlen van zijn gammele ladder breekt, valt hij in het gat en breekt zijn been. Hij vindt een klein fortuin aan zilver en loopt de rest van zijn leven mank. Hij had ook dood kunnen zijn.

Dat was ongeveer de deal aan het begin van de twintigste eeuw, in de begindagen van wat nu het extractivisme wordt genoemd: je nam waanzinnige risico’s en als je mazzel had, vergaarde je ongekende rijkdommen. Plainviews ontwikkeling tot succesvolle olietycoon is onlosmakelijk verbonden met verminking, vernietiging, geweld en dood - de suggestie is dat hetzelfde geldt voor het olie-gedreven Amerikaanse kapitalisme dat hij personifieert. In een sleutelscène ontdekken Plainview en zijn mannen ‘een oceaan van olie’ in Californië. Maar de vondst gaat gepaard met een gasexplosie, waarbij Plainviews zoon H.W. zijn gehoor verliest.

Vimeo plaatst cookies bij het bekijken van deze video Vimeo

Terwijl Plainview al weet dat zijn zoon nooit meer dezelfde zal zijn, roept hij naar zijn assistent: ‘What are you looking so miserable about?! There’s a whole ocean of oil under our feet! No one can get at it except for me.’ Plainview belichaamt de zucht naar olie, olie, olie, ten koste van alles, gespeend van alle gevoel.

Fast forward naar 2016. Shell, een van de grootste olie- en gasbedrijven op de planeet, actief in meer dan 140 landen, streeft naar Goal Zero: nul ongelukken, nul lekkages. Het is een logische ambitie voor een bedrijf dat de bewegingen van talloze medewerkers, schepen, vrachtwagens en helikopters orkestreert, een bedrijf bovendien dat olie en gas produceert in kwetsbare ecosystemen en onder barre condities, en dat daar continu voor onder vuur ligt. Het is overigens ook een streven dat bijna alle internationale oliebedrijven wel kennen.

De manier waarop Shell dit doel probeert te bereiken is wat moeilijker te geloven: door alle medewerkers er continu mee te confronteren. Ook de kantoormedewerkers die nooit een boorplatform of pijpleiding van dichtbij zien. De gedachte is dat veiligheid het beste gewaarborgd is als het in elke vezel van het bedrijf zit. Maar hoe ziet die veiligheidscultuur eruit? En wat zegt het over een bedrijf als Shell dat het zo voorzichtig is geworden?

Hoe Shells veiligheidscultuur werkt

Iedere vergadering binnen Shell begint met een ‘veiligheidsmoment,’ waarbij degene die de vergadering leidt de nooduitgang aanwijst en het ontruimingsplan doorneemt. Als alle aanwezigen het ontruimingsplan al kennen, wordt een andere invulling van het veiligheidsmoment gezocht. ‘Dan kan iedereen een veiligheidsthema aansnijden,’ vertelde een medewerker die ik interviewde voor mijn serie gesprekken met Shellmedewerkers. Het gaat dan bijvoorbeeld over veiligheid van informatie – ‘je laat nooit je papieren slingeren, je sluit altijd je computer af’ – maar ook over het gebruik van taxi’s, ‘een van de gevaarlijkste vervoermiddelen als je op reis bent.’ Dus daar horen voorzorgsmaatregelen bij: ‘Als we naar het buitenland gaan, hebben we kaartjes bij ons, die we dan aan de taxichauffeur kunnen geven en waarop staat: ‘ik wil dat u hier- en hieraan voldoet’.’ En als de chauffeur te hard rijdt, of zit te bellen? ‘Dan moet je soms een interventie doen.’

De kantoren zijn niet ‘babyproof’ en niemand wil een ongeluk met een baby

‘[Shellmensen] doen dat actief,’ zei een medewerker, ‘ook al voelt het soms belachelijk.’

Als onverhoopt iemand op een Shelltankstation in de VS wordt aangereden, dan kan het zijn dat een medewerker in Rijswijk of Amsterdam het veiligheidsmoment aangrijpt om te bespreken wat daar is misgegaan. Hoe kunnen we dat in de toekomst voorkomen?

Goal Zero is de hoogste prioriteit van de CEO, en in de ‘persoonlijke doelen’ van alle medewerkers is vastgelegd dat ze er alles aan doen om hierbij te helpen. Ook mensen die niet direct voor Shell werken, maar via een onderaannemer of leverancier, worden aangespoord zich aan Shells veiligheidseisen te conformeren. Vrachtwagenchauffers moeten periodiek op training en in hun cabine zit een apparaatje dat hun weggedrag controleert. ‘Het is een padvindersclub die je niet voor mogelijk houdt,’ zei een insider uit de energiewereld tegen me toen ik het met hem over Shell had.

Op de badges van alle medewerkers staat: ‘Safety is everybody’s responsibility.’ Er zijn twaalf Life-Saving Rules, waar alle medewerkers continu op worden gewezen. Die hebben bijvoorbeeld betrekking op het verkeer: niet bellen, gordel om, niet te hard rijden, nooit langer dan vier uur. Baby’s mogen officieel niet mee naar kantoor om getoond te worden aan collega’s, want de kantoren zijn - net als de booreilanden en de fabrieken - niet ‘babyproof’ en niemand wil een ongeluk met een baby. Overigens wordt deze regel alleen op de potentieel gevaarlijke Shell-locaties actief nageleefd.

Handen aan de reling!

Het voornaamste toonbeeld van de veiligheidscultuur? ‘Je moet de reling vasthouden op de trap,’ vertelt een jonge medewerkster van de hr-afdeling. ‘Zelfs in het hoofdkantoor in Den Haag, als je van de begane grond naar de eerste verdieping gaat. Dit komt natuurlijk van de boorplatforms, waar je op grote hoogte werkt en als je je daar niet vasthoudt, kun je vallen en overlijden. Maar deze cultuur is ingeworteld in het hele bedrijf, it’s drilled all the way down. Ik doe het nu overal.’

De Shellmedewerkers die ik sprak zijn de eersten om toe te geven dat het allemaal misschien een beetje ver gaat. ‘Kijk, ik geef toe,’ zei een medewerker van begin dertig eerder in mijn serie, ‘als je twintig mensen van mijn leeftijd bij een veiligheidscursus van Shell ziet, en je ziet ons allemaal de reling vasthouden op de trap, dan is dat een beetje overdreven.’

Het leidt ook tot een aanzienlijke bureaucratie: de standaardisatie die nodig is om de veiligheid te controleren en risico’s zo veel mogelijk uit te bannen, zorgt voor rapportagedruk en het beknopt de vrijheid van individuen. ‘Deze cultuur heeft een hoop nadelen,’ zei de jonge medewerkster van de hr-afdeling. ‘Mensen worden erg risico-avers en daarmee wordt het moeilijker voor Shell om innovatief te zijn. We kunnen geweldige dingen als we er lang over hebben nagedacht. Maar snelle besluiten? Nee, niet echt.’

De medewerker uit de vierde aflevering van De Shelldialogen gaf een voorbeeld uit eigen ervaring. Toen hij in Gabon werkte en een onderaannemer – Sinopec – het boorplatform opleverde, ‘hebben we al het werk twee weken stilgelegd om al het materiaal te certificeren.’ Het gevolg is ‘dat wij in veel kleinere velden niet kunnen produceren. Want met onze veiligheidscultuur kost dat te veel geld.’

Shell doet ‘alles ter bescherming van werknemers, materiaal en milieu,’ zei hij. ‘Veel procedures zijn erop gericht dat de milieu-impact zo laag mogelijk is. De hele bedrijfsvoering is erop gericht om lekken zo veel mogelijk tegen te gaan. Kijk, het gaat om geld verdienen, maar alleen als het veilig kan, anders niet. Bij alles wat je doet zit veiligheid in je hoofd. Minimaal de helft van de trainingen is daarop gericht.’

En het feit dat veiligheid ‘value driver number one’ is, zorgt ervoor dat Shell opdrachten gegund worden, zo vertelde de medewerker uit de vijfde aflevering van De Shelldialogen. ‘Voor sommige projecten is Shell misschien niet de allergoedkoopste optie. Het feit dat je dan toch de voorkeur krijgt is [...] een langetermijneffect van het feit dat je altijd zo veilig bezig bent.’

En toch wringt er iets...

George Marshall, auteur van een interessant boek over klimaatpsychologie, probeerde de veiligheidscultuur van Shell te doorgronden. Hij gaat in Londen op bezoek bij David Hone, adviseur klimaatverandering bij Shell. Bij de receptie van het Londense hoofdkantoor spreekt de officemanager bezoekers toe vanaf een groot videoscherm: ‘Your safety is very important to us. We have a policy of Goal Zero: All accidents can be avoided. Comply with all safety notices. Do not run in the corridors. Report any unsafe behavior by your host. We hope you have a very happy, positive, and safe visit.’

Terwijl Marshall daar staat, wijst de receptioniste hem angstig op zijn losse veter. ‘Je zou kunnen struikelen.’ Een andere medewerker zegt dat hij de reling moet vasthouden op de trap. Hij haalt de kamer van Hone - zonder te struikelen. Het eerste wat Hone zegt is: ‘Je pen.’

Deze obsessieve focus op persoonlijke veiligheid zou onder alle omstandigheden vreemd zijn

‘Pardon?’

‘Je Pen, George. Je pen. Hij lekt. Het zou kunnen gaan knoeien en je kleren verpesten.’

George Marshall denkt: ‘Your oil, sir. Your oil. It could burn and destroy the biosphere.’

Maar dat zegt hij niet. In het hoofdstuk dat hij eraan wijdt, suggereert Marshall dat veiligheidscultuur functioneert als een (onbewuste) strategie om bepaalde facetten van het werk niet onder ogen te hoeven komen. ‘Deze obsessieve focus op persoonlijke veiligheid zou onder alle omstandigheden vreemd zijn. Het feit dat het zo prominent is in een instituut dat betrokken is bij de gevaarlijkste activiteit in de geschiedenis van de mensheid, suggereert dat een groot oliebedrijf misschien wel net zo vatbaar is voor het ontwikkelen van irrationele vermijdingsmechanismes en bizarre zichzelf rechtvaardigende verhalen, als ieder ander individu of sociale groep. En waarom ook niet? Het is, tenslotte, een sociaal netwerk met een gevestigde identiteit, interne cultuur, en sociale normen.’

Een zekere zelfgenoegzaamheid

De focus op veiligheid raakt aan een breder facet van de Shellcultuur: het geloof dat Shell een ‘net’ oliebedrijf is. Alle mensen die er werken hebben het beste met de wereld voor. De onuitgesproken implicatie is: als je voor het netste en veiligste bedrijf van de sector werkt, dan kun je toch niets verkeerd doen? ‘Wij zijn altijd het braafste jongetje van de klas,’ zei een van de medewerkers die ik sprak. ‘Dat komt ook omdat we een hoge boom zijn. Je wil aan alle regels voldoen.’ Deze medewerker vertelde me dat Shell wel aan ‘belastingoptimalisatie’ doet, maar niet zoveel als zou kunnen, omdat het bedrijf het warme contact met de Nederlandse overheid niet wil riskeren. Gedegenheid is dus een instrument dat gedoseerd en berekenend wordt ingezet.

De veiligheidscultuur is dus niet alleen een instrument om ongelukken te voorkomen, het is ook de meest tastbare component van een bredere cultuur die wordt gekenmerkt door een zekere zelfgenoegzaamheid. Het veiligheidsmoment voor iedere vergadering is dan een dagelijkse rituele bevestiging van de kracht van het goede in de wereld die Shell heet.

Dat Shell een van de voornaamste spelers is in het Groningse gasgebouw, waarvan de Onderzoeksraad voor Veiligheid oordeelde dat veiligheid van de inwoners decennialang geen enkele rol heeft gespeeld bij de gaswinning - dat is een ongemakkelijke waarheid. Dat Shell op de Noordpool naar olie ging zoeken terwijl de risico’s op een lek in een zeer kwetsbaar ecosysteem tijdens de voorgenomen exploitatie konden oplopen tot 75 procent - ook dat is moeilijk te rijmen met Goal Zero.

Dat tot slot de atmosfeer steeds meer warmte vasthoudt door de broeikasgassen die we mede dankzij Shell uitstoten, en dat daarmee voor de hele mensheid een gevaarlijke situatie ontstaat, dat lijkt me de grootste beproeving van Shells idee van ‘veiligheid.’ Kennelijk is veiligheid soms wel belangrijk, en soms wat minder. Of voor sommige mensen wat meer, en voor anderen wat minder? Natuurlijk hebben Shellmedewerkers gelijk als ze zeggen dat we er op dit moment collectief op gokken dat het met klimaatverandering wel mee zal vallen. Gevaarlijke klimaatverandering, dat is voor de anderen.

Het belang van tranen in de Golf van Mexico

Een van de interessantste verhalen die ik over Shells veiligheidscultuur ben tegengekomen, werd verteld in de Amerikaanse podcast Invisibilia, over alle dingen die we niet zien maar die ons leven toch vormgeven. Ik beveel ‘m van harte aan, omdat het een uitstekende podcast is - ook het luisteren waard voor wie niets om Shell of olie geeft - en omdat het een antwoord geeft op de vraag hoe het mogelijk is dat de stoere oliewerkers van de vorige eeuw zijn vervangen door de brave bureaucraten van vandaag.

Het antwoord zit hem in de toenemende complexiteit van de olie- en gaswinning. Verslaggever Hanna Rosin vertelt hoe Shell in 1997 begon met het bouwen van het boorplatform Ursa in de Golf van Mexico. Het metalen beest, haast vier keer zo hoog als de Eiffeltoren, kostte bijna 1,5 miljard dollar. ‘When it was built, it was the biggest, baddest rig in the Gulf of Mexico,’ vertelt Rosin. Een levensgevaarlijke en technologische uitdaging van op dat moment nog ongekende proporties.

Het machismo van de oliemannen zat een veilig werken in de weg - je hoorde je niet kwetsbaar op te stellen

Rick Fox kreeg de leiding over het project. Hij zag dat er iets aan de organisatie moest gebeuren om Ursa tot een succes te maken. De hypermasculiene cultuur van de ‘oude olievelden’ – denk even terug aan There Will Be Blood – maakte het moeilijk om de medewerkers bij te scholen voor de uitdagingen die bij dit nieuwe platform kwamen kijken. Je hoorde je in de ‘oude oliecultuur’ niet kwetsbaar op te stellen, het was niet gebruikelijk dat je anderen om hulp vroeg, en als je ergens mee zat, dan zei je dat zeer zeker niet. Tommy Chreene, een geharde olieman die al op zijn vijftiende op platforms in de Golf van Mexico begon te werken, vertelt in de podcast over de collega’s die hij heeft zien sterven - en dat er dan niet meer dan vijftien minuten werd gerouwd, want tijd is geld en ‘that hole cost a lot of money. We’ve got to go to work.’

Boorplatformen waren niet voor mietjes. Maar het machismo van de oliemannen zat een veilige samenwerking in de weg, realiseerde Fox zich. Dan gebeuren er een aantal onwaarschijnlijke - maar fantastische - dingen en neemt de Shellman een besluit: ‘Rick [Fox] decided that the key to making his complicated and dangerous new oil rig in the middle of the Gulf of Mexico work was a frail, one-eyed French woman who did not speak English, thought she could move clouds with her mind and make grown men cry.’ Ik kan het hier navertellen, maar het is echt leuker om dit verhaal zelf te beluisteren:

Als de opmerkelijke interventie van Rick Fox en de Franse coach Claire Nuer één ding duidelijk maakt, dan is het wel dat alles in beweging gezet kan worden. Het verhaal zet ook aan tot denken over de verhouding tussen cultuur en structuur bij grote organisaties. Rosin: ‘Het is gemakkelijk om je de fysieke structuren voor te stellen die het succes van een groot bedrijf bepalen - de fabrieken, de assemblagelijnen, de boormachines, de inventaris. Maar net zo belangrijk zijn de onzichtbare emotionele structuren die door de organisatie lopen zoals stroomdraden door een gebouw.’

In mijn serie over Shell wordt die emotionele structuur langzaam zichtbaar. Wat vooral naar voren komt is de worsteling van mensen die niet willen dat het klimaat oververhit raakt en die tegelijkertijd maar weinig ruimte zien voor hun werkgever om iets anders dan olie en gas te gaan doen. Het levert bij velen een spagaat op, een cognitieve dissonantie. Die wordt verzacht door de strikt nageleefde veiligheidscultuur en de perceptie van Shell als relatief goed bedrijf - zaken waar de Shellmens zich aan kan laven.

Maar het controleren van de kleinst mogelijke risico’s excuseert Shell er niet van om de grote risico’s onder ogen te komen. En dat doet het bedrijf niet, want het blijft inzetten op fossiele energie. De spagaat blijft een spagaat. Eentje waar wij in zekere zin allemaal in zitten zolang we autorijden, vliegen en toestaan dat ons pensioengeld in oliebedrijven wordt belegd.