Bij dit bedrijf weet je wat iedereen verdient én bepaal je zelf je salaris. En dat werkt

Een vriend vertelde een intrigerend verhaal. Toen hij een paar jaar geleden als financieel controller werd aangenomen, zette hij een carrière- en salarisstap waar hij erg blij mee was. Tot hij erachter kwam dat zijn directe collega in dezelfde functie, met evenveel ervaring en zonder veel beter te presteren, meer verdiende. ‘Toen voelde ik me genaaid, terwijl ik daarvoor met hetzelfde salaris juist zo blij was.’

De absolute hoogte van je salaris zegt blijkbaar niet alles. Een beloning moet ook eerlijk zijn of in ieder geval zo voelen. Om te oordelen of een salaris eerlijk is, moet je het kunnen vergelijken.

Maar beloningen zijn in Nederland met veel geheimzinnigheid omgeven. Het is een taboe om collega’s te vertellen wat je verdient en het jaarlijkse functioneringsgesprek vindt vaak achter gesloten deuren plaats.

Als jij zou weten dat je collega meer verdient maar niet beter presteert, kun je immers zeggen dat je ook recht hebt op dat salaris. Zo zie je maar: kennis is macht bij een onderhandelingsproces, maar alleen de baas bezit die en doet er zijn voordeel mee.

Zo is de verhouding werkgever/werknemer daarmee gebaseerd op de aannames dat:

• Werkgevers denken dat werknemers zoveel mogelijk geld willen voor zo min mogelijk moeite.
• Werknemers denken dat werkgevers zoveel mogelijk inzet willen voor zo min mogelijk geld.

Deze uitgangspunten gaan uit van geheimhouding en onderling wantrouwen. Wat als je daar een werkgever-werknemerverhouding voor in de plaats stelt die is gebaseerd op vertrouwen en transparantie?

Het bedrijf dat volledig transparant is

Finext, een Nederlands finance-consultancybedrijf dat werkt voor onder andere PGGM, Ahold, IKEA en ASML, streeft daarnaar. Alle 150 werknemers kunnen in elkaars agenda kijken, zien hoeveel uren daarvoor geschreven worden en achterhalen hoeveel salaris ze daarvoor krijgen. Totale transparantie dus, waarbij de Big Brothervergelijking zich direct opdringt. Is dat terecht? Hoe is het om in zo’n transparant bedrijf te werken?

Ik maak een afspraak met drie werknemers en neem plaats in een comfortabele stoel in de ontvangstruimte van Rijksmonument De Werve in Voorburg, waar Finext gevestigd is. Een poster aan de muur herinnert aan een actie van OxfamNovib waaraan is bijgedragen en pontificaal boven de haard hangt een spiegel voorzien van de tekst ‘Medewerker van de maand.’ ‘Een geintje,’ vertelt Mark Bik, die al bijna tien jaar bij Finext werkt. ‘Wij hebben geen medewerkers, iedereen is zelf verantwoordelijk. Wij leiden samen het bedrijf.’

Bij Finext schrijf je je eigen evaluatie én doe je je eigen salarisvoorstel

Om te begrijpen waarom Finext dit doet, eerst iets meer over de bedrijfsfilosofie. Want die gaat veel verder dan openheid over salarissen. Finext is een verzameling BV’s die rondom bepaalde branches, thema’s en technologieën zijn opgetuigd. De meeste werknemers (of zoals ze zelf plachten te zeggen: professionals) in de teams die zo’n BV vormen zijn ook aandeelhouder, al is dit geen vereiste (je kunt ook gewoon in loondienst zijn). Ze krijgen een basissalaris, een prestatieafhankelijke bonus en een eventuele dividenduitkering. De teams zijn zelfsturend: beslissingen worden in gemeenschappelijkheid genomen, hoewel ieder zijn specialismes heeft. Er is geen hiërarchie: geen managementlaag, maar er zijn bijvoorbeeld ook geen secretaresses. Van iedere consultant wordt verwacht dat hij of zij naast het reguliere werk extra zaken doet, zoals HR- of marketing. Of de pers te woord staan.

Als er geen baas is, wie bepaalt dan je salaris? Bij Finext schrijf je je eigen evaluatie én doe je je eigen salarisvoorstel. ‘Die stuur je naar je team en je kiest een paar collega’s uit met wie je het erover hebt. Zij verzamelen de reacties en voeren namens het team het gesprek met jou,’ legt Finexter Paul Damen uit. Die evaluatie moet om feiten draaien: hoeveel omzet heb je binnengehaald, hoeveel uren heb je geschreven, maar ook: hoe heb je je daarnaast van nut gemaakt voor het bedrijf? Wat heb je bijvoorbeeld aan HR en marketing gedaan? ‘Je kunt discussiëren over hoe je prestaties waardeert, maar over de prestaties zelf is in principe geen discussie,’ licht Damen toe. ‘Een belangrijk onderdeel is bovendien hoe onze opdrachtgevers je evalueren.’

De voordelen van deze werkwijze

Omdat iedereen medeverantwoordelijk is voor het totaalresultaat wordt veel meer vanuit het team gedacht, vertellen de Finexters. ‘Je hebt er niets aan om ten koste van het bedrijf of je collega’s het onderste uit de kan proberen te halen,’ vertelt Helen Reedijk, een van de Finext-consultants. Net als Bik en Damen heeft ze ook in een – zoals ze dat zelf noemen – traditionele organisatie gewerkt.

Bik: ‘Bij mijn vorige werkgever voldeed ik net niet aan de bonusvoorwaarden, maar ik had wel een topprestatie geleverd omdat onze uitgangspositie heel slecht was. Ik vond dus dat ik recht had op die bonus, maar het antwoord was: ‘We kunnen onze beloningsstructuur niet voor jou aanpassen.’ Bij Finext is dat totaal anders. En juist omdat alles transparant is, is het salaris ook geen issue. Ik weet niet eens wat Helen verdient terwijl we in hetzelfde team zitten. Toen ik hier werd aangenomen heb ik één keer opgezocht wat iedereen verdiende, gewoon om te kijken waar ik stond. Daarna nooit meer.’ Lachend: ‘Trouwens, het is ook al lang geleden dat ik een evaluatie heb gedaan. Misschien wordt het weer eens tijd.’

Levert zo’n beoordeling geen problemen op? Bij Finext komt in 95 procent van de gevallen het beeld van de werknemer overeen met dat van het team, vertellen de drie. En als ze verschillen, kan erover worden gediscussieerd. Damen: ‘Toen ik hier kort werkte, bleek ik mijn eigen presteren hoger te waarderen dan het team. Dat is even slikken, maar men kon wel heel duidelijk aangeven welke stapjes ik nog moest zetten en dat motiveerde mij alleen maar om eraan te werken.’

Het komt ook voor dat ‘professionals’ zelf concluderen dat hun bijdrage het afgelopen jaar minder was en ze daarom een lager salaris gepast vinden, of dat een compleet team besluit om het met minder te doen zodat er in andere zaken kan worden geïnvesteerd.

Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat teams niet te groot moeten zijn, licht Damen toe, omdat je anders te ver van elkaar af komt te staan. ‘De vuistregel is dat je als team om de keukentafel moet kunnen zitten. Anders gaat het niet meer, raak je het overzicht kwijt. Als een team te groot wordt, splitsen we het op.’

De transparante methode van Finext is uitzonderlijk, vooral vanwege de radicale uitvoering ervan. Kan die ook worden toegepast bij andere bedrijven? De Finexters zijn ervan overtuigd, al ziet Reedijk wel moeilijkheden bij bestaande bedrijven, die ze ook begeleiden naar hun eigen werkvorm. ‘Het is veel makkelijker om dit in te voeren bij een nieuw bedrijf dan binnen een bestaande organisatie. Van de ene op de andere dag is je baas je baas niet meer. Maar we zien steeds meer bedrijven stappen in onze richting zetten.’

De nadelen van deze werkwijze

Rob Vinke, emeritus hoogleraar HR Sciences op Nyenrode, is enthousiast over de casus-Finext, en ziet de vergaande uitvoering van de bedrijfsfilosofie zowel als één van de succesfactoren als een potentiële valkuil. ‘Het cruciaalste punt is: het moet een cultuur zijn, dan kan het werken. Maar dan moet wel álles doorzichtig: je interne beoordelingssysteem, er moeten voldoende kansen zijn voor werknemers om het beter te doen, noem maar op. Anders trek je alleen een beerput van frustraties open.’

Tot ongeveer anderhalve schaal boven en onder je functie kun je goed inschatten wat iemand moet doen voor een salaris. Daarboven of daaronder wordt het lastig

Dat beaamt Xavier Baeten, professor Management Practice bij de Vlerick Business School in Gent. ‘Ik ben in principe geen voorstander van salaristransparantie. Wat wel goed is, is openheid over de beloningsfilosofie. Ook kun je openheid geven over wat het gemiddelde salaris per functie is, zodat werknemers kunnen inschatten of zij in hun functie bovengemiddeld presteren of niet.’

Baeten wijst daarnaast op de verschillen tussen jong en oud over de privacy van werknemerssalarissen. Jongeren zien daarin veel minder problemen dan ouderen.

‘Maar ik vind dit wel een zeer interessante casus,’ vervolgt hij over Finext. ‘Winst en beurskoersen zijn de kortetermijndoelen waarop veel bedrijven sturen. In onderzoek zien wij steeds meer dat managers naar een langeretermijnfocus willen en daarbij openstaan voor participatief management. Binnen die trend past Finext heel goed en past openheid over salarissen ook beter.’

Finext bestaat uit een relatief homogene groep hoogopgeleiden die elkaars werk ook goed kunnen inschatten. Maar wat gebeurt er als de secretaresse ineens ziet dat haar collega twintig procent meer verdient, of dat de beleidsmedewerker waar ze voor werkt drie keer zoveel verdient als zijzelf?

‘Tot ongeveer anderhalve schaal boven en onder je functie kun je goed inschatten wat iemand moet doen voor een salaris. Daarboven of daaronder wordt het lastig en dat leidt al snel tot rancune,’ waarschuwt Vinke. Finexter Bik denkt dat het in de praktijk wel meevalt: ‘Ze [secretaresses, EvS] weten nu dat de salarisverschillen groot zijn, al kennen ze de precieze getallen niet. Het gaat erom dat je kunt uitleggen waarom iemands bijdrage, zijn of haar specifieke kennis of vaardigheden, hoger worden gewaardeerd. Ik zeg niet dat dat makkelijk is, maar ook bij ons zijn er mensen die vijf keer zoveel verdienen als anderen zonder dat dit tot problemen leidt.’

Dus?

Een van de voordelen van transparantie, is bij Finext dat het beoordelingsproces eerlijker verloopt. Werknemers kunnen hun eigen positie beter inschatten, en in het geval van Finext ben je bovendien niet meer afhankelijk van één leidinggevende.

Onderhandelingskwaliteiten zijn dus minder belangrijk, een veelgenoemde reden waarom mannen nog altijd meer verdienen dan vrouwen in dezelfde functie. ‘Natuurlijk helpt het ook bij ons als je je eigen werk goed kunt verkopen, maar daar prikt een team uiteindelijk wel doorheen,’ aldus Reedijk. ‘Je komt er misschien één keer mee weg, maar je moet het wel iedere keer waarmaken. Vriendjespolitiek en goed kunnen onderhandelen hebben bij ons veel minder invloed op de beloning dan in een traditioneel bedrijf.’

Reedijk, Damen en Bik zijn blij met de transparantie en ik zie dat het werkt bij Finext, maar de vraag die me bezig blijft houden is of dit voor elke organisatie werkt. Waarom doén we dit nog niet allemaal, als het zo goed werkt? ‘Ons uitgangspunt is vertrouwen, vanaf de eerste dag dat je hier komt werken ongeacht je werkervaring of leeftijd,’ legt Damen uit. ‘Je moet denk ik wel een bepaalde instelling hebben om bij ons je draai te kunnen vinden.’ Dat beaamt Bik: ‘We hebben mensen aangenomen die hier niet bleken te passen, ondanks dat we vooraf duidelijk maakten hoe het hier werkt. Het vertrouwen dat we geven betekent ook dat je direct op eigen benen moet kunnen staan en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort moet pakken.’

Finext brengt de filosofie van vertrouwen en transparantie tot in extremis in praktijk, wat voor velen wellicht een (te) grote stap is. Maar Vinke acht de tijd er wel rijp voor. ‘Ik vind het in deze tijd eigenlijk schandalig dat je niet weet hoe dingen tot stand komen. We komen uit een industriële periode met heel andere verhoudingen en culturen en hiërarchieën, maar die tijd is voorbij. Die principes zijn niet meer houdbaar in de 21ste eeuw.’

Baeten is voorzichtiger in zijn antwoord op de vraag of bedrijven over vijftig jaar allemaal zo werken. ‘Veel zal afhangen van wat werknemers zelf willen, van de evolutie in het denken hierover.’

Lees ook: