Voetbaltrainers zijn uitgevonden om te worden ontslagen

Na een reeks teleurstellende resultaten heeft Jaap Stam ontslag genomen bij Feyenoord. Nu bekend is dat Dick Advocaat de trainer zal opvolgen, moet de voetbalclub niet verwachten dat de resultaten snel zullen verbeteren.

Dat gebeurt namelijk niet na het ontslag van een trainer, zo blijkt keer op keer uit onderzoek. Hoe slecht de net weggestuurde ook lijkt, en hoe veelbelovend en verfrissend de nieuwe, de resultaten veranderen zelden wezenlijk.

Niettemin ontslaan voetbalclubs hun trainers steeds sneller. Maar waarom is dat zo, als trainers ontslaan niet werkt – als de nieuwe man de ploeg ook niet ‘op de rails’ of ‘aan de praat’ krijgt?

Als je de geschiedenis van het beroep trainer erop naslaat, kom je tot een opvallend antwoord: de trainer is nooit uitgevonden om een ploeg beter te maken. De trainer is uitgevonden als zondebok.

De geboorte van de trainer

De trainer werd eind negentiende, begin twintigste eeuw in Engeland geboren, schrijven de historicus Neil Carter en de hoogleraar sociologie Stephen Wagg in twee boeken en diverse artikelen.

Het bestuur van voetbalclubs was toen een erebaan voor de lokale notabelen. Hun taken: bepalen welke spelers er aangenomen werden en bepalen wie er werden opgesteld. Dat was eervol, zeker omdat voetbal populair was. Maar toen voetbal heel populair werd, werd het ook vervelend. Bij slechte resultaten kregen de heren bestuurders het voor de kiezen.

Woedende supporters die het veld opliepen, fans die eisten dat het bestuur nieuwe spelers zou kopen, bestuurders en spelers die bedreigd werden na nederlagen – het gebeurde allemaal al

Denk aan woedende supporters die het veld opliepen, fans die eisten dat het bestuur nieuwe spelers zou kopen en bestuurders en spelers die bedreigd werden na nederlagen. Het gebeurde allemaal al eind negentiende, begin twintigste eeuw.

Neem de Engelse club Nottingham Forest, die in 1911 voor de tweede keer in vijf jaar degradeerde. Het bestuur moest zich verantwoorden voor een woedende menigte. Dat wilden ze niet nog eens meemaken.

Wat te doen? De directieleden van ‘Forest’ deden iets wat veel andere clubs destijds ook al hadden gedaan: ze stelden een ‘secretary-manager’ aan, iemand die verantwoordelijk werd voor de resultaten. ‘[E]en misbaarder persoon dan zijzelf’, schrijft Wagg ironisch.

Wat de trainer te doen kreeg

De secretaris-manager moest erop toezien dat alle spelers aanwezig waren voor de wedstrijd – als het even kon nuchter. Verder regelde hij dat de spelers hun salaris kregen en vulde hij de wedstrijdformulieren van de voetbalbond in. En naderhand mocht hij de pers te woord staan over het vertoonde spel.

Misschien dat hij juichte om zijn nieuwe baan: ik mag met de pers praten! Ik ben het uithangbord van de club! Er stonden alleen ook nadelen tegenover: hij had nul invloed op wat er op het veld gebeurde. De secretaris mocht geen spelers kopen en niet de opstelling bepalen – dat bleef immers het voorrecht van het bestuur. En de spelers trainen? ‘Dat deed hij ook al niet’, zegt Stephen Wagg telefonisch. ‘Het idee was dat de spelers niet gretig genoeg zouden zijn als ze door de week al hadden getraind.’

De trainer had dus geen invloed op de resultaten, schrijft Carter in The Football Manager: A History, maar werd er wel verantwoordelijk voor gehouden.

Dat moet een bizarre ervaring zijn geweest. Als het goed ging, dan was dat geweldig: onverdiende lof. Als het fout ging, eindigde het in even onverdiend ontslag.

‘The manager’, schrijft journalist Barney Ronay in zijn korte en geestige geschiedenis van de trainer, The Manager: The Absurd Ascent of the Most Important Man in Football, ‘was born to be sacked, and sacked with some sense of cathartic public ceremony.’

De trainer van nu is minder sneu...

Is de moderne trainer wezenlijk anders? Of is hij nog steeds, in de woorden van Ruud Gullit, een niet te benijden stroman?

Zeker heeft de moderne trainer meer invloed op de uitkomsten op het veld dan de secretaris-trainer van weleer. Die figuur werd uiteindelijk boos, eiste meer taken op en kreeg die ook.

De invloed van de moderne trainer is zonder meer groter dan die van de stroman-secretaris. Alleen: betekent dat ook dat hij zijn ploeg beslissend kan beïnvloeden?

Hij bepaalde nu het aankoopbeleid, de opstelling, en wat ook scheelde: de trainer ging spelers daadwerkelijk trainen, want dat bleek achteraf gezien toch nuttig.

Later, met name vanaf de jaren negentig, toen spelers duurder werden, leverde hij weliswaar weer aan zeggenschap in aan fysiotherapeuten, artsen, assistent-trainers, psychologen en financieel directeurs – voetballers waren immers te kostbaar geworden om aan één man over te laten. Maar de invloed van de moderne trainer is zonder meer veel groter dan die van de stroman-secretaris.

Alleen: betekent dat ook dat hij zijn ploeg beslissend kan beïnvloeden?

...maar de beslissende factor is hij niet

Nee, zeggen de meeste studies.

Sommige studies, zoals die van de econoom Stefan Szymanski, kijken naar de spelerssalarissen die clubs betaalden en vergelijken dat budget met het behaalde aantal punten. 89 procent van het aantal behaalde punten valt toe te schrijven aan het budget, was de conclusie. Suggestie: bovenal de spelers bepalen het resultaat.

Andere studies kijken naar het effect van het wisselen van trainers – zoals een studie van de Tilburgse economen Jan van Ours en Martin van Tuijl – en concluderen dat een nieuwe trainer geen of nauwelijks verschil maakt. Duitse onderzoekers kwamen op hetzelfde uit. Twee mogelijke verklaringen hadden zij: ofwel trainers zijn allemaal ongeveer van dezelfde kwaliteit, ofwel trainers hebben ‘weinig invloed op de kwaliteit van een team’.

De studies wijzen op iets logisch: de spelers zijn vrijwel allesbepalend in het succes of falen van een club. En de kwaliteit van de spelers hangt weer grotendeels af van het budget van de club. Hoe meer geld je te besteden hebt, hoe beter de spelers die je kunt kopen. En nee, je hebt geen trainer nodig om talentvolle spelers te herkennen.

‘De talenten van de meeste voetballers zijn alom bekend’, schreef Szymanski al in 1998 in The Observer, ‘en je hoeft geen genie te zijn om in te zien dat een team met Zola of Vialli of Bergkamp en Wright het goed zal doen.’

Geld bepaalt dus het succes van de trainers. En bepaalt wie er in de geschiedenisboeken terechtkomen. Veel van de trainers die later gelden als tactische meesterbreinen of briljante ‘people managers’, merkt Wagg droogjes op, werkten voor clubs met veel geld. Zoals Herbert Chapman, die in Engeland geldt als de eerste briljante trainer.

Maar kijk naar de context, zegt Wagg: Arsenal stond destijds bekend als de ‘Bank of England-club’, de geldsmijter van de jaren dertig. Ofwel: Chapman was mogelijk een goede coach, maar had iemand dat geweten als hij een kleinere ploeg had getraind?

Waarschijnlijk niet.

En dan zijn er nog: de media

Dus nee, trainers zijn niet meer de gecastreerde marionetten van weleer. Ze lijken meer op boegbeelden. Het op een mens lijkende beeld dat weliswaar een prominente plek op het schip heeft, maar de koers verder niet bepaalt.

Als dat zo is, waarom lijkt hij dan toch zo belangrijk? Dat komt door de media, en met name de televisie, schrijft Carter. ​In de jaren zestig werd voetbal steeds vaker op tv uitgezonden, en na afloop interviewde de BBC telkens de trainer, wat hem bekender maakte en gezag gaf.

De liefde van de camera voor de trainer is sindsdien alleen maar gegroeid. Er gaat iets fout op het veld? Camera op de trainer! Gaat er iets goed op het veld? Camera op de trainer!

De liefde van de camera voor de trainer is sindsdien alleen maar gegroeid. Gaat er iets fout op het veld? Camera op de trainer! Gaat er iets goed op het veld? Camera op de trainer! Maakt de trainer indrukwekkende gebaren langs de zijlijn? Filmen!

Media hebben geen aandacht voor de trainer omdat hij belangrijk is; de trainer is eerder belangrijk omdat de media aandacht voor hem hadden.

Andere personen bij de club zijn misschien wel even invloedrijk – artsen en inspanningsfysiologen die spelers fit moeten houden, technisch directeuren die beslissen over het aankoopbeleid.

Maar op hen is de camera zelden gericht.

De smalle marges van de trainer

Dit alles wil niet zeggen dat trainers niks kunnen of overbodig zijn. Mogelijk, zo schrijven Duitse onderzoekers, hebben sommige trainers wel een duidelijk positief effect. Als ze jaren bij een club zouden blijven bijvoorbeeld, zodat spelers en personeel precies weten wat de trainer wil en hoe hij het wil bereiken – zoiets kost immers tijd.

Het zou kunnen. Het gebeurt alleen vrijwel nooit.

In de tussentijd lijkt de moderne trainer veel op de secretaris-manager. Om met oud-premier Joop den Uyl te spreken, zijn marges zijn smal. Desondanks is hij net als een minister volledig verantwoordelijk voor het resultaat – alsof de marges breed zijn.

Het zou dus zinnig zijn om het presteren van een ploeg niet direct in verband te brengen met de coach. Misschien lag de nederlaag wel aan iemand anders. Misschien had de materiaalman de broekjes te heet gewassen. Of misschien is de spits wel verslaafd geraakt aan briochebroodjes met pindakaas. Het kan van alles zijn.

Maar telkens weer wordt de coach direct in verband gebracht met het resultaat van zijn ploeg:

• ‘Chelsea kikkert op van relaxte aanpak Hiddink’, kopte de Volkskrant nadat Hiddinks ploeg Chelsea weer eens won.
• Zinedine Zidane zou Real Madrid ‘nieuw leven hebben ingeblazen’, volgens AP.
• En na de opmerkelijke overwinning van Liverpool op Manchester City had de BBC geen twijfel over wie dit had bewerkstelligd: de nieuwe Duitse trainer Jürgen Klopp.

Twee maanden later is van deze euforie weinig meer over. Klopp blijkt geen magische toverstaf te hebben en Liverpool is nog niet beter dan onder Klopps bekritiseerde voorganger Brendan Rodgers – precies wat de hierboven genoemde onderzoekers zouden hebben voorspeld.

Je zou verwachten dat clubs hiervan leren, maar dat is dus een vergissing.

‘Alleen omdat iets niet werkt, betekent dat nog niet dat je het principe opgeeft’, zegt Wagg lachend. ‘Je moet het zien als een regendans. Als je danst, en het regent niet, dan moet je niet stoppen met dansen. Het betekent dat je de verkeerde dans hebt gekozen.’

En zoals hij in The Football World opmerkt: trainers zelf hebben er geen enkel belang bij om bescheiden te zijn over hun rol. En dat zijn ze dan ook niet. Wat rechtvaardigt anders hun royale salaris?

En Jaap Stam?

Een en ander heeft waarschijnlijk te maken met de structuur van de sport. Trainers worden niet elk kwartaal ter verantwoording geroepen, zoals CEO’s van grote bedrijven, maar elke week. En niet voor een deel van de prestatie, maar voor alles. En niet door calculerende aandeelhouders, maar door emotionele supporters.

Volgens de logica: de trainer is in beeld, is dus belangrijk, en dus verantwoordelijk.

Wagg noemt het de post-Thatchertijdgeest, waarin het individu volledig aansprakelijk is voor de staat waarin hij verkeert. ‘Vrijwel nooit houdt men rekening met de verzachtende omstandigheden waarin iemand werkt. Toeval bestaat niet, iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen succes.’

Zelfs als dat evident niet het geval is. Zoals bij de trainer. ‘The ultimate creature of circumstance’, noemt Wagg hem, een ultieme schepping van de omstandigheden. Als het fout gaat, zijn ze een zondebok. Als het goed gaat, zijn ze een ‘tactisch meesterbrein’ Ze worden geliefd of ze worden gehaat, meer dan welke beroepsgroep ook, terwijl ze daar zelf relatief weinig aan kunnen doen.

Een hoofdstuk van Waggs The Football World begint met een citaat van Marilyn Monroe: ‘Het beangstigt me. Al die mensen die ik niet eens ken, soms zijn ze zo emotioneel. Ik bedoel: als ze al zo veel van je houden zonder je echt te kennen, dan kunnen ze je ook zomaar haten.’

Verder lezen?